SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. II

W poprzedniej części opisu Drogi Toyoty omówiliśmy poziom strategiczny: długofalowe myślenie oparte na ciągłości filozofii oraz celu (jakim jest wytwarzanie wartości dla klienta oraz całego otoczenia), wspieranie rozwoju ludzi oraz budowę organizacji nieustannie uczącej się (kaizen) poprzez nieustanną autorefleksję (hansei) oraz osobiste zaangażowanie (genchi genbutsu). W części drugiej i ostatniej postaram się natomiast przedstawić poziom operacyjny, czyli system produkcji Toyoty: odpowiednie procesy prowadzące do wytwarzania wartości w sposób jak najefektywniej eliminujący straty (muda).

Wiemy już, że japońskie podejście do efektywności różni się od zachodniego: podczas gdy my zwykliśmy skupiać się na przyspieszaniu etapów dodających wartość i zwiększaniu efektu w przeliczeniu na jednostkę nakładu (pracy lub/i kapitału), Toyota koncentruje się raczej na wyszukiwaniu tego, co wartości nie przynosi i stara się tego pozbywać.

Droga Toyoty wyróżnia osiem rodzajów muda, czyli marnotrawstwa, które należy bezwzględnie zwalczać. Pierwszym i najważniejszym z nich jest NADPRODUKCJA. Jej wyróżnienie jest o tyle uzasadnione, że to ona nader często leży u źródeł pozostałych strat, którymi są zbędne oczekiwanie, zbędny transport, niewłaściwe przetwarzanie, niepotrzebne zapasy, niepotrzebna praca ludzka, wszelkiego rodzaju defekty oraz niewykorzystana kreatywność pracowników.

Tradycyjny model produkcji masowej zakłada wykorzystanie tzw. efektu skali, czyli redukcji jednostkowych kosztów wytwarzania poprzez zwiększanie partii produkcyjnych i transportowych. Przykładowo, tłocznia i lakiernia przygotowują 10 identycznych karoserii, które są hurtem przewożone na halę montażu końcowego, a następnie, jako gotowe pojazdy, trafiają do kontroli jakości. Brzmi logicznie. Zakładając, że każda sztuka przechodzi przez każdy z etapów w godzinę, do wytworzenia 10 samochodów potrzeba całych 30 godzin (nie licząc czasu transportu): 10 na zespawanie nadwozi, 10 na montaż i 10 na kontrolę. Pierwsze gotowe auto wyjeżdża przy tym na plac po 21 godzinach.

Toyota widzi to inaczej: ponieważ w początkach swojego istnienia nie miała szans osiągnąć fordowskiej skali produkcji, operowała pojedynczymi sztukami towaru – i tak pozostaje do dzisiaj. Każda zespawana karoseria trafia od razu do montażu, a następnie – do testów. W ten sposób wytworzenie 10 aut skraca się z 30 do 12 godzin, a pierwszy samochód ląduje na parkingu już po 3 godzinach zamiast 21 – mimo że faktyczna praca (powiększanie wartości) trwa dokładnie tyle samo. Wyeliminowane zostało wyłącznie muda w postaci oczekiwania na zebranie się partii półproduktów do transportu wewnętrznego. Pamiętacie może, jak w pierwszej części opisywałem firmę, która dzięki systemowi Toyoty skróciła cykl produkcyjny o 93%? Teraz już wiecie, jak to możliwe.

Słowo klucz to w tym przypadku PRZEPŁYW JEDNEJ SZTUKI. Chodzi o rozpatrywanie każdej, pojedynczej sztuki towaru jako partii produkcyjnej, a także – co bardzo ważne – nierozpoczynanie pracy nad kolejnym egzemplarzem (w naszym przykładzie – karoserią), dopóki nie pojawi się zapotrzebowanie ze strony następnego etapu (stanowiska montażu). Nikt nie wytwarza więcej niż jest bezwzględnie potrzebne na kolejnym etapie – jak w supermarkecie, gdzie towar wykłada się na półki dopiero po ich opróżnieniu przez klientów (ten model został zresztą przejęty właśnie z supermarketów).

To model zwany “ciągnięciem”, w przeciwieństwie do powszechnego w tradycyjnych zakładach “pchania” (czyli maksymalizacji produkcji każdego działu i wysyłania kolejnych partii produktów na magazyn lub kolejny etap bez względu na zapotrzebowanie). Na pierwszy rzut oka wydaje się on mało efektywny – zakłada wożenie pojedynczych sztuk towaru, a nawet przestoje w oczekiwaniu na “popyt” ze strony kolejnego robotnika/maszyny. To jeden z większych szoków dla każdego zachodniego managera – japońskie przekonanie, że czasami najlepsze, co można zrobić, do wyłączyć maszynę i odesłać pracowników do domu, bez zważania na ilościowe wskaźniki wydajności produkcji w jakimś pojedynczym dziale firmy. Ludzie Zachodu, przywykli do rozliczania z wielkości ilorazu efektu przez nakład, widzą tu straty – nie rozumieją bowiem, że nie ma sensu wytwarzać czegoś tylko po to, by powiększać sterty zalegające w magazynach. Gdy jednak popatrzymy na końcowy efekt, zauważymy, że cały proces ogromnie się skrócił (w naszym przykładzie – z 30 do 12 godzin dla pełnych 10 sztuk), a zapasy produkcji w toku – znacząco spadły (z 30 do 3 sztuk).

Po bliższej analizie można dostrzec inne zalety: poprawioną elastyczność (na zmiany w popycie reagujemy w czasie potrzebnym na złożenie 3 sztuk, a nie 30), a przede wszystkim – możliwość natychmiastowego rozpoznania i usunięcia wszelkich defektów. Gdy na spawalni pojawi się błąd, montażyści odkryją to już przy pierwszej wadliwej karoserii, a nie dopiero po wytworzeniu dziesięciu. I wcale nie szkodzi tutaj, że przy braku zapasów pojedynczy feler zatrzymuje całą fabrykę, co często zarzucają Toyocie ludzie wychowani na ilościowych wskaźnikach wykorzystania sprzętu i siły roboczej. Znacznie ważniejsze jest to, że pomiędzy wystąpieniem a usunięciem defektu powstaje tylko jedna, a nie dziesięć wadliwych sztuk, które trzeba wyrzucić na złom. Zapasy bowiem nie tylko generują zbędne koszty produkcji i magazynowania (co akurat rozumieją zapatrzeni w statystyki kierownicy z Zachodu) – one przede wszystkim MASKUJĄ PROBLEMY.

No dobrze, ale czy transport pojedynczych sztuk towaru nie jest przypadkiem marnotrawstwem? Jasne, że tak może być – dlatego w zakładach Toyoty organizuje się tzw. komórki jednej sztuki, czyli ustawia blisko siebie stanowiska kolejno przejmujące pracę nad danym produktem. Tutaj bardzo pomaga dalekowschodnie myślenie, dostrzegające przede wszystkim powiązania funkcjonalne, nie rodzajowe. Na pytanie, które ze słów [PAPUGA, KROWA, TRAWA] nie pasuje do pozostałych, Europejczyk zawsze odpowie, że trawa – bo dwa pozostałe należą do tej samej kategorii (zwierząt). Azjatom obca jest nasza tendencja do klasyfikowania i szufladkowania wszystkiego, dlatego elementem jednoznacznie obcym będzie dla nich papuga – bo to przecież krowa jest powiązana z trawą (zjada ją). Z tego powodu w zachodnich zakładach grupuje się maszyny wykonujące te same funkcje, a następnie przemieszcza duże partie ich produkcji do kolejnej hali, gdzie inny sprzęt i ludzie wykonują kolejne zadania. Japończycy zaś łączą pojedyncze stanowiska przejmujące towar od siebie nawzajem – w ten sposób transport w ramach przepływu jednej sztuki jest znacznie ułatwiony.

(oczywiście, nie da się tego zrobić w naszym bardzo uproszczonym przykładzie z całymi karoseriami i montażem mechaniki, ale w realnym świecie produkcja składa się z tysięcy drobnych operacji na znacznie mniejszych przedmiotach, a w tej sytuacji budowanie komórek jednej sztuki ogromnie ułatwia logistykę).

Jak w praktyce zrealizować system ciągnięcia? Dokładnie tak, jak we wspomnianym supermarkecie: sygnałem o powstaniu zapotrzebowania jest pusta półka. W Toyocie taki sygnał nazywa się kanban – może nim być na przykład kartka z numerem części, która leży na spodzie pojemnika: gdy staje się widoczna, od razu wiadomo, czego zabrakło, a więc – co należy wyprodukować i dowieźć. Czy to nie jest zbyt późno? To już zależy od zdolności do sprawnego uzupełniania braków, dla której kluczowy jest przepływ jednej sztuki, dający wielką elastyczność i szybką realizację “zamówienia”.

Oczywiście, każdy człowiek, który miał do czynienia z pracą w produkcji, wie, że taki model to tylko pewien teoretyczny ideał. W praktyce konieczny jest pewien minimalny bufor, choćby ze względu na czas ludzkiej reakcji, transportu czy też ewentualne komplikacje. Taki bufor jest utrzymywany przez Toyotę w wewnętrznych magazynach zwanych “sklepami”. Ich istnienie może wydawać się zaprzeczeniem ideału przepływu jednej sztuki, ale w rzeczywistości nim nie jest, bo wielkość owej żelaznej rezerwy jest śmiesznie mała – zazwyczaj wynosi ułamek procenta zapotrzebowania miesięcznego.

Istnieje też pewien systemowy wyjątek od czystego systemu ciągnięcia – to sytuacje ekstremalnie nierównomiernego zapotrzebowania na dany (pół)produkt. W produkcji samochodów nie zdarza się to często, ale czasami jednak tak: tutaj nie można pozwolić sobie na tak głęboką redukcję zapasów, bo wymagałoby to dostosowania mocy wytwórczych do maksymalnego poziomu popytu (który ma miejsce bardzo rzadko), a następnie utrzymywanie maszyn i ludzi w bezczynności, a to jest już czyste muda. W tej sytuacji zdecydowanie lepiej jest wyrównywać harmonogram produkcji i budować pewien poziom zapasów na czas szczytowego zapotrzebowania. To jednak dotyczy tylko elementów o bardzo nierównym poziomie popytu.

Wróćmy teraz do sprawy defektów. Wiemy już, że kluczową rolę odgrywa tu poziom zapasów (im jest on mniejszy, tym szybciej wychodzi szydło z worka), ale ważną rolę pełnią też inne aspekty. Wyobraźmy sobie, że w tradycyjnej fabryce europejskiej psuje się maszyna produkująca śruby – np. zaczyna wypluwać je bez gwintu. Przykręcający koła samochodu robotnik sięga do wielkiego kosza śrub, patrzy – kurka wodna, nie ma gwintu. Ponieważ jednak jego premia zależy od szybkości działania (nazywanej tu “efektywnością”), będzie on wolał odrzucić wadliwy element i wziąć z kosza inny, dobry. “Mnie nie płacą za robienie rabanu, tylko za przykręcanie śrub” – a przecież w koszu jest ich dość, by dotrwać do końca zmiany bez zatrzymywania taśmy. Zatrzymanie to największa tragedia w produkcji masowej – okropnie pogarsza wszystkie statystyki!! Nie tylko szeregowemu robotnikowi: również – a może nawet przede wszystkim – jego szefowi, który właśnie przez to również woli udawać, że nic nie widzi i ma nadzieję, że taśma stanie dopiero na następnej zmianie, by to ktoś inny zaliczył przestój. Zepsuta maszyna godzinami tłucze dziadostwo, ale każdy woli patrzeć w inną stronę, bo wtedy dostanie wyższą premię…!!

W Toyocie taka sytuacja jest wykluczona, bo robotnik nie ma koło siebie pełnego kosza śrub – gdy więc ujrzy brak gwintu, nie będzie w stanie kontynuować pracy, choćby chciał (zresztą nawet nie miałby po co, bo nikt nie rozlicza go z tak pojmowanej “efektywności”). Taśma musi zostać zatrzymana.

Zachodni kierownicy często chwalą się, że np. w danym tygodniu nie mieli ani jednego przestoju. Ludzie z Toyoty łapią się wtedy za głowy: przecież na produkcji co chwilę występują kłopoty. Jeśli nikt nie przerywa procesu, to znaczy, że albo defekty pozostają niewykryte, albo, co gorsza, są ignorowane (wiemy już, dlaczego).

Każdy nowy pracownik Toyoty słyszy na wejściu, że zwolnienie dyscyplinarne grozi mu tylko za dwie rzeczy: niestawienie się do pracy albo KONTYNUACJĘ PRACY POMIMO ZAUWAŻENIA PROBLEMU. Nikt nie powie nic złego, jeśli taśma stanie. Prawdziwy kłopot można na siebie ściągnąć wtedy, kiedy zignoruje się defekt.

Można gdzieniegdzie przeczytać, że każdy szeregowy robotnik Toyoty ma pod ręką guzik zatrzymujący całą taśmę. To nie do końca prawda: ten guzik owszem, istnieje, ale służy tylko zgłaszaniu problemu. Najczęściej nad danym stanowiskiem zapala się wtedy żółte światło, będące sygnałem dla kierownika – tego, o którym pisałem w poprzedniej części, że cały czas stoi na miejscu i czuwa. Zauważywszy żółte światło ma on na reakcję kilkadziesiąt sekund – w takim czasie taśma przesuwa się na następne stanowisko i staje automatycznie (a światło – zmienia się na czerwone). Zanim to nastąpi, kierownik powinien przyjść na miejsce (genchi genbutsu!!), ocenić sytuację i albo pozwolić na zatrzymanie albo skasować alarm (jeśli uzna, że jest on fałszywy lub że problem można naprawić bez przestoju). W żadnym wypadku nie jest karany robotnik, który wcisnął guzik – reprymendę dostanie on jedynie wtedy, gdy tego NIE ZROBI, kiedy powinien.

System z guzikiem zapalającym żółte światło nazywa się po japońsku andon i podobnie jak kaizen, bywa nieudolnie kopiowany w naszym kręgu kulturowym. W USA i Europie czasami daje się robotnikom możliwość zatrzymania taśmy, ale bez decyzyjnego wsparcia ze strony doświadczonego, kompetentnego kierownika (pamiętacie zasadę przesuwania decyzyjności o oczko w górę…?), a przede wszystkim – bez zmiany systemu premiowania za wskaźniki ilościowe, no i bez redukcji zapasu komponentów do niemal zera. W ten sposób andon nie zadziała – ludzie nadal będą dbać wyłącznie o wyrobienie sztywnych norm i pójście do domu.

Andon to jeden ze sposobów realizacji kolejnej, fundamentalnej zasady systemu Toyoty, czyli automatycznego wbudowywania jakości w proces (po japońsku mówi się na to jidoka). Pomysł powstał jeszcze przed wojną, kiedy pan Toyoda produkował automatyczne krosna i skonstruował proste urządzenie zatrzymujące maszynę w razie zerwania nitki. Do dzisiaj procesy produkcyjne w koncernie mają wbudowane takie zabezpieczenia – samoczynnie przerywające pracę w razie wykrycia błędu ludzkiego (np. braku użycia jakiegoś narzędzia w odpowiednim czasie) albo awarii technicznej. Ponieważ jednak nie wszystkie problemy dają się z góry przewidzieć, kluczowy pozostaje czynnik ludzki, działający w tym przypadku poprzez andon, który wraz z przepływem jednej sztuki, redukcją zapasów (system ciągnięcia) oraz odpowiednim systemem premiowania (za zgłaszanie błędów, a nie podtrzymywanie na siłę zaburzonego procesu) czyni każdego szeregowego robotnika skutecznym kontrolerem jakości.

Andon wpisuje się też w kolejną zasadę systemu Toyoty: umożliwianie prostej, szybkiej kontroli wizualnej. Ludzki mózg bardzo efektywnie odbiera i przetwarza bezpośrednie sygnały wzrokowe – między innymi dlatego tak ważna jest obecność kierownika “na miejscu”. Błyskająca, żółta lampa, jaskrawa kartka kanban na dnie pojemnika, a także np. “cieniowe” tablice narzędziowe (z wyrysowanymi konturami poszczególnych narzędzi, dzięki którym natychmiast widać brakujące wyposażenie) bardzo ułatwiają sprawne, niemalże odruchowe wyłapywanie ewentualnych problemów – zwłaszcza przez ludzi, którzy wiedzą, gdzie popatrzeć. “Mając dobre środki kontroli wizualnej nie potrzebujesz biura i komputera – możesz zarządzać halą produkcyjną bez wychodzenia z niej” – mówił szef produkcji w fabryce Toyoty z Georgetown, Don Jackson (Amerykanin!!), zapytany, jakim cudem udaje mu się spędzać “na miejscu” niemal cały swój dzień pracy – i to każdy.

Ogromne znaczenie ma tu też utrzymywanie porządku: rozumiane nie tylko dosłownie (obcokrajowcy odwiedzający japońskie zakłady często powtarzają, że można by tam niemal jeść z podłogi), ale też jako pozbywanie się ze stanowiska pracy wszelkich niepotrzebnych rzeczy (w tym, jak już wiemy, zbędnych zapasów) i przyporządkowanie każdej potrzebnej konkretnego miejsca, gdzie powinna się znajdować. Takie stwierdzenia są być może banalne, ale stanowią ważny element całości. W firmach amerykańskich powszechne są legendy o kanapce pozostawionej przez robotnika w drzwiach montowanego samochodu, albo wręcz o całym prototypowym samochodzie (to był akurat Ford Taurus), które w tajemniczy sposób “zaginął” i nie mogła go odnaleźć nawet wezwana przez managerów policja – dopiero po wielu tygodniach okazało się, że auto stało sobie spokojnie na parkingu, tylko że zastawiono je dziesiątkami spiętrzonych palet z komponentami do produkcji, które już nie mieściły się w magazynie i przez cały ten czas nie zostały ruszone z miejsca. W takich warunkach nie da się prowadzić skutecznego nadzoru ani wykrywać błędów i defektów, nie mówiąc o wynajdowaniu pól do systemowej poprawy – można co najwyżej doraźnie gasić pożary.

Następną kwestią jest standaryzacja. W Europie znamy to aż za dobrze: superszczegółowe normy i regulacje opanowały nasze życie do tego stopnia, że czasem nie mieści się nam w głowie to, że mogłoby ich nie być. W naszym wydaniu jest to niestety patologia hamująca rozwój, konkurencyjność i kreatywność, tak jednak nie musiałoby być. Toyota jak najbardziej stosuje standaryzację, ale rozumie ją zupełnie inaczej. Opis procesu – choćby najprostszego, jak przykręcanie koła samochodu – składa się tam z trzech części: sekwencji czynności do wykonania, koniecznych do tego zasobów (materiałów, narzędzi, itp.) oraz potrzebnego czasu (tzw. czasu taktu, dyktowanego zapotrzebowaniem kolejnego stanowiska, zgodnie z regułą ciągnięcia). Tego kanonu nie traktuje się jednak jak Biblii, a jako podstawę do stabilizacji procesu oraz jego późniejszej poprawy (kaizen) – nie można bowiem ocenić, a następnie udoskonalić czegoś, co działa nierówno. Procedury nie służą w Toyocie temu, by zamrażać pewien stan, a wręcz przeciwnie – by go wypróbować, a następnie usiłować poprawiać. Nowe pomysły są przy tym przede wszystkim oddolne – zgłaszają je głównie sami robotnicy, bo to oni powtarzają te same czynności setki razy dziennie, najlepiej wiedzą więc, co można uprościć i ulepszyć. Sformalizowanie procesu nie ma na celu narzucania jedynie słusznego modelu postępowania, tylko umożliwienie oceny efektu w sposób miarodajny (choć jak już wiemy, niekoniecznie ilościowy), eliminujący wpływ przypadkowych odchyleń. Tak rozumiany standard staje się następnie przedmiotem konstruktywnej dyskusji skutkującej dalszą poprawą (kaizen).

Ostatnią rzeczą, którą chciałem omówić, jest względny konserwatyzm Toyoty w stosowaniu nowoczesnych technologii. Ta firma nigdy nie przodowała w automatyzacji pracy i we wdrażaniu technologicznych nowości, zwłaszcza w dziedzinie IT. Dlaczego? Po pierwsze, najbardziej zaawansowane technologie rzadko bywają niezawodne (co my, samochodziarze, wiemy aż zbyt dobrze), przede wszystkim jednak – technologia z definicji powinna wspierać proces wytwarzania wartości, a nie dominować nad nim.

Ile razy w swej pracy słyszeliście takie zdanie: “w ten sposób może byłoby lepiej, ale system na to nie pozwoli” ? Ileż razy okazuje się, że ludzie pracują dla “systemu”, usiłując przystosować procesy do jego ograniczeń, podczas gdy powinno być dokładnie odwrotnie…? Toyota uważa, że najpierw należy opracować proces “analogowy”, zoptymalizowany pod względem wytwarzania wartości i eliminacji strat, dopiero potem można, na pewnych etapach, wprowadzać skrojoną na miarę automatyzację – na tyle, na ile pomoże ona w osiąganiu tych podstawowych celów. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której wyraźnego usprawnienia nie da się wdrożyć, bo “system nie pozwala”. Jeśli tak jest, to znaczy, że nasz “system” nie powiększa wartości i jako taki nadaje się do kosza.

Im bardziej skomplikowana technologia, tym większe ryzyko wystąpienia takiej sytuacji. Specjalistyczne maszyny i złożone systemy komputerowe są bardzo nieelastyczne – modyfikacja ich działania, dodanie nowych funkcji lub zwykła zmiana procedury bywa w nich ogromnie kosztowna, a czasami wręcz całkowicie niemożliwa bez przeprojektowania całości. To dlatego Toyota zachowuje relatywny dystans do nowinek i wdraża nowe technologie dopiero wtedy, kiedy nie ma żadnych wątpliwości co do ich potencjału powiększania wartości dla klienta. Stąd też przyznawanie pierwszego miejsca ludziom – oni bowiem, inaczej niż maszyny, są nieskończenie elastyczni. Można ich przenosić na inne stanowiska, uczyć nowych procesów, ba – oni nawet sami wymyślają, co zmienić i poprawić!! Maszyna potrafi tylko realizować uprzednio napisany program, a możliwości jego modyfikacji są ograniczone, w dodatku spadają wraz ze stopniem zaawansowania technologii. Maszyna nie przeprowadzi autorefleksji (hansei) i nie wdroży usprawnień (kaizen). Na ewentualne problemy zareaguje w sztampowy sposób, a i to jedynie wtedy, gdy zostały one dokładnie przewidziane przez konstruktorów i programistów. Nie jest więc ona dobrym pracownikiem Toyoty, i nawet, jeśli jej zastosowanie jest konieczne – wszak nikt nie klepie dziś ręcznie karoserii – to musi być poprzedzone dogłębną analizą i testami potwierdzającymi przydatność w tworzeniu wartości.

Jedna z anegdot na temat Drogi Toyoty opowiada o wprowadzającej ją firmie, która zbudowała zaawansowany, komputerowy system zgłaszania problemów przez robotników. Siedzący w dyżurce inżynier widział na ekranie nie tylko numer stanowiska i nazwisko alarmującego go człowieka, ale też szczegółowe informacje o rodzaju błędu, co w zamyśle miało mu pomóc w znalezieniu rozwiązania. “Oto nasz system andon” – powiedział manager wizytującemu zakład instruktorowi z Toyoty, ale ten tylko pokręcił głową z wyraźną dezaprobatą. Niewiele mówiąc zabrał gospodarza do pobliskiego supermarketu, gdzie wziął z półki dwie papierowe chorągiewki, żółtą i czerwoną, po czym powiedział: “TO JEST ANDON”.

Podobne historie można by pewnie opowiedzieć o karteczkach kanban albo “cieniowych” tablicach narzędziowych. To wszystko można zastąpić komputerami, pytanie tylko, czy związane z tym koszty, komplikacje i potencjalne problemy są na pewno warte świeczki. Toyota uważa, że technologia ma tylko wspierać wytwarzanie wartości, a ono podlega przecież ciągłym zmianom – przeinwestowanie w złożone technologie może łatwo zablokować proces ciągłych usprawnień. Andon czy kanban mają tylko przekazać prosty, wizualny sygnał. Reszta należy do człowieka, który musi przyjść na miejsce i zastosować tam całą swoją wiedzę, teoretyczną i praktyczną, a także – a może przede wszystkim – KREATYWNOŚĆ. Kreatywność, jak dotąd, posiadają tylko ludzie, a jej niewykorzystanie to też jeden z rodzajów muda.

***

W dwóch ostatnich wpisach starałem się, w wielkim skrócie, przedstawić Drogę Toyoty. Nigdy nie pracowałem w tym systemie – znam go tylko teoretycznie, z lektury pojedynczej książki. Nie zreferowałem jej tu nawet w całości – całkowicie pominąłem część historyczną, a także rozdział opowiadający o tym, jak wprowadzać tę filozofię w działających już, a niestosujących jej wcześniej firmach. Są tam nawet podane konkretne przykłady, z nazwami przedsiębiorstw (amerykańskich) i wynikami transformacji.

John Shook, Amerykanin, który jako manager przepracował długie lata w wielu firmach, w tym w Toyocie, powiedział kiedyś, że “Toyota wykształciła prawdopodobnie najskuteczniejszą formę organizacji przemysłowej w historii. Jej sednem jest ukierunkowanie na własne przetrwanie, które umożliwia zachowywanie się przypominające naturalny, ewoluujący organizm“. O wartości i skuteczności systemu świadczy jednak nie tylko opinia tego czy tamtego badacza, ale przede wszystkim – historia całej firmy i jej osiągnięcia, a także zdolność przetrwania najgłębszych szoków, jak kryzysy naftowe albo globalne załamanie sprzed dziesięciu lat. Z każdego takiego zdarzenia Toyota wychodziła znacznie szybciej i z mniejszymi stratami niż którykolwiek z konkurentów, a w długim okresie potrafiła przegonić ich wszystkich, nie tylko w wynikach finansowych, ale też w oczach klientów. Co równie ważne, jej system przynosi zdumiewające wyniki również w innych organizacjach, które zdecydują się ją wprowadzić – o ile robią to tak, jak należy, a nie w formie zniekształconej przez niewłaściwe zrozumienie.

Na koniec jeszcze raz zachęcę wszystkich zainteresowanych do poczytania Jeffreya Likera, który całe zagadnienie opisuje w sposób znacznie dokładniejszy, z podaniem dziesiątków przykładów i opisów autentycznych sytuacji z historii Toyoty i innych firm stosujących jej filozofię (lub nie). Nawet jeśli nie mamy szans zaimplementować opisanych tam zasad w naszej pracy (bo jak już wiemy, trzeba to zrobić kompleksowo w całej organizacji i jej otoczeniu), to poznawanie innych kultur naprawdę niesamowicie poszerza horyzonty.