SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. I

Dziś będzie wpis nie całkiem automobilowy – dotyczący co prawda największego na świecie producenta samochodów, ale nie traktujący o samych autach, a o zarządzaniu korporacją. Albo inaczej: o filozofii wypracowanej przez 80 lat istnienia koncernu Toyoty.

Japonia nie należy do naszej cywilizacji, a inne cywilizacje niełatwo zrozumieć. Niektórzy w ogóle nie pojmują, że świat można postrzegać inaczej, a inni – uważający się często za światłych – niby wiedzą, że gdzieś za morzami ludzie myślą w odmienny sposób (jak to się mówi, „mają inną mentalność”), ale ogromnie upraszczają i spłycają owe różnice tworząc prymitywne stereotypy. O kwestii różnic cywilizacyjnych napisano już nie artykuły i nie książki, a całe biblioteki, by jednak obrazowo pokazać skalę zjawiska, opowiem anegdotę o misjonarzu pracującym na pewnej pacyficznej wyspie i usiłującym oduczyć tubylców ohydnego zwyczaju kanibalizmu. „Zmarłych należy traktować z najwyższym szacunkiem!!” – grzmiał do dzikusów. „To co Wy robicie ze swoimi zmarłymi?” – spytał lokalny wódz. „No, my grzebiemy ich w ziemi„. „I co się tam z nimi dzieje…?„. No – wiadomo co, zajmują się nimi mało przyjemne stworzenia. „Bo wiesz” – ciągnął wódz – „ja zdecydowanie wolę, by moje ciało spożyły po śmierci moje dzieci i najbliżsi, w czasie uczty wydanej na moją cześć. Jestem pewny, że oni zrobią to z większym szacunkiem niż istoty, które strawią Ciebie„. Misjonarz nie potrafił nic odpowiedzieć.

Gdy zapowiadałem materiał o Drodze Toyoty, niektórzy zdziwili się, że istnieje jakiś model zarządzania odmienny od przyjętego w cywilizacji zachodniej. Ktoś inny stwierdził, że owszem, być może efektywność Toyoty jest wyższa, ale na pewno pochodzi z eksploatacji pracowników ponad siły. To właśnie przykład stereotypu – pewnie usłyszał gdzieś, że Japończycy pracują dużo i ciężko, i do tego sprowadził całe zagadnienie. Gdyby był przeczytał cokolwiek na temat Drogi Toyoty, to wiedziałby, że we wprowadzających ją firmach (bo Toyota chętnie się nią dzieli, a od dostawców wręcz bezwzględnie wymaga jej stosowania) ilość przepracowanych nadgodzin MALEJE średnio o 50%, przy ogromnym wzroście produktywności. „Don’t work harder – work smarter„: każdy korpoludzik zna tę dewizę, ale właśnie Droga Toyoty naprawdę wprowadza ją w czyn. W ogóle wiele zachodnich przedsiębiorstw próbuje małpować Toyotę powielając jej zasady jako chwytliwe slogany, lecz bez zrozumienia istoty. Rezultaty można najoględniej nazwać karykaturą.

Jednym z badaczy Drogi Toyoty jest profesor Jeffrey K. Liker. Wyniki długoletnich swoich dociekań opisał on w książce pt. „Droga Toyoty”. Niniejszy wpis bazuje właśnie na niej, ale jako że jego objętość nie pozwala na zreferowanie całej, 450-stronicowej cegły, głębiej zainteresowanym polecam jej lekturę.

Po II wojnie światowej wielu japońskich managerów wyjeżdżało do Ameryki, by zapoznawać się z tamtejszymi osiągnięciami. Zwiedzając fabryki w Detroit często zauważali, że fordowski system produkcji masowej ma w sobie fundamentalne wady. Choć to jemu najpierw Amerykanie, a potem wszyscy ludzie Zachodu zawdzięczali największy w dziejach wzrost wydajności pracy, a co za tym idzie – powszechnego dobrobytu, kierownicy z Toyoty nie uznali go za dobry wzór. Fordowska taśma, owszem, rewelacyjnie obniżała koszty jednostkowe, jednak potrafiła wytwarzać tylko jeden, standardowy produkt, wymagała więc istnienia wielkiego rynku zbytu zgłaszającego jednorodny popyt, no i ogromnej ilości wszelkich zasobów: hal fabrycznych, magazynów, pracowników i wyspecjalizowanych maszyn. Japonia nie dysponowała tym wszystkim. Klientów z pieniędzmi było tam niewielu, każdy chciał kupić coś innego, a na stawianie ogromnych zakładów brakowało nie tylko kapitału, ale i fizycznie miejsca. Co jednak ważniejsze, w organizacji produkcji masowej, uchodzącej na Zachodzie za wzór efektywności, Azjaci dostrzegli olbrzymią skalę marnotrawstwa. Do kraju wrócili podbudowani – wiedzieli, że Ameryce można dorównać.

Tutaj właśnie objawiły się różnice cywilizacyjne: Japończycy patrzyli bowiem zupełnie gdzie indziej niż biali, zauważali inne rzeczy i wyciągali inne wnioski. W ogóle nie stosowali naszego, analitycznego podejścia typu „podziel koszty przez wielkość produkcji i dąż do minimalizacji wyniku”. Ba, oni nie liczyli żadnych wskaźników, tylko skrzętnie obserwowali i gołym okiem widzieli, jak nieudolna jest praca amerykańskich fabryk.

Praktyka przyznała im rację. Zachodnie przedsiębiorstwa przechodzące na system Toyoty notują olbrzymią poprawę wyników. Liker podaje przykład amerykańskiej firmy X, wielokrotnie nagradzanej za wzorową efektywność i organizację, która po dziewięciomiesięcznym programie szkoleniowo-restrukturyzacyjnym, przeprowadzonym przez specjalistów Toyoty, zredukowała czas wytwarzania produktu o 93% (z 12 dni do 6,5 godziny!!), zapas półproduktów – o 83%, produktów gotowych – o 91%, podniosła produktywność roboczogodziny o 83%, a to wszystko – uwaga!! – przy SPADKU ilości nadgodzin na pracownika o połowę!! Jak widać, Droga Toyoty nie ma nic wspólnego z przeforsowywaniem ludzi. Najbardziej alarmujący jest tu jednak fakt, że chodziło o firmę wielokrotnie wyróżnianą za efektywność – podczas gdy o prawdziwej efektywności, jak widać, nie miało bladego pojęcia nie tylko jej kierownictwo, ale i jurorzy wspomnianych konkursów.

***

Drogę Toyoty można przestawić jako czteropiętrową piramidę. Warto jednak podkreślić, że cały system, jako wywodzący się z Azji, polega na współdziałaniu i harmonii wszystkich elementów, działa więc dopiero po pełnym wdrożeniu na wszystkich szczeblach – od sprzątaczki po prezesa. Systemu nie da się wprowadzać fragmentarycznie – stosować muszą go wszyscy w całym otoczeniu (nie tylko przełożeni albo podwładni, ale też np. zewnętrzni dostawcy). To logiczne: by z kimś współpracować i zaufać mu, musimy być pewni wzajemności.

Wspomniane cztery piętra to:

I. Na dole, jako podstawa – DALEKOSIĘŻNE MYŚLENIE, czyli przedkładanie korzyści przyszłych nad doraźne, oraz SAMODZIELNOŚĆ i ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WŁASNE DZIAŁANIA.

II. Drugie piętro to system produkcji Toyoty, czyli WŁAŚCIWA ORGANIZACJA PROCESÓW OPERACYJNYCH, w tym przede wszystkim ELIMINACJA MARNOTRAWSTWA (zwanego po japońsku muda),

III. Kolejny etap to LUDZIE – okazywanie im szacunku poprzez jednoczesne stawianie ambitnych celów i nieustanne wspieranie w ich osiąganiu, a następnie – przekazywanie odpowiednich wartości,

IV. Na szczycie mamy wreszcie to, co we fragmentaryczny i zniekształcony sposób przedostało się do zachodniej kultury biznesowej: CIĄGŁE UCZENIE SIĘ I CIĄGŁĄ POPRAWĘ (po japońsku – kaizen), a także OSOBISTE ZAANGAŻOWANIE (genchi genbutsu).

Te slogany łatwo sobie przyswoić, łatwo też zrozumieć ich warstwę językową, choć dużo zależy tu od tłumacza, bo przytoczone słowa japońskie mają szersze znaczenia niż ich odpowiedniki w europejskich, mocno analitycznych językach. Dotarcie do ich właściwego sensu wymaga dogłębnych studiów.

Wiele zachodnich firm – być może takie znacie – twierdzi, że stosuje „kaizen„, ponieważ, przykładowo, każe swoim managerom systematycznie zgłaszać „usprawnienia” w odgórnie ustalonej ilości – np. jednego na miesiąc (robiąc z tego „mierzalny cel” będący komponentem premii). To nie jest żaden kaizen, tylko żałosna karykatura – o czym przekonacie się po lekturze tego wpisu.

Guru Drogi Toyoty, Taiichi Ohno, ujmował wszystko w jednym zdaniu: „Przyglądamy się osi czasu od przyjęcia zamówienia do otrzymania zapłaty. Następnie skracamy tę drogę poprzez eliminację strat, a więc wszystkiego, co nie powiększa wartości w oczach klienta„. Tylko tyle i aż tyle.

Już w tym lakonicznym zdaniu tkwi pierwsza i podstawowa różnica między podejściem Zachodu i Toyoty: my kładziemy nacisk na powiększanie wartości – zazwyczaj przez jego przyspieszenie (przykładowo – robotnikowi przykręcającemu koła samochodu dajemy wydajne narzędzia, ergonomiczne stanowisko, premię zależną od wskaźników ilościowych, itp.). Toyota uważa, że jakakolwiek poprawa w tym względzie, nawet jeśli jest możliwa, to tylko w niewielkim wymiarze i niewspółmiernie dużym kosztem. Prawdziwe oszczędności tkwią nie tam, gdzie wartość jest powiększana, ale TAM, GDZIE NIE JEST. Faceta od śrubek można zostawić w spokoju, bo on najprawdopodobniej działa całkiem przyzwoicie. Poprawy trzeba szukać tam, gdzie nie dzieje się nic pożytecznego: w magazynie kół i śrub, transporcie wewnętrznym, oczekiwaniu na dostawy, serwisowaniu maszyn, itp. To są etapy nie dodające wartości z punktu widzenia klienta, czyli muda (marnotrawstwo). A muda to największy wróg przedsiębiorstwa.

***

Fundament piramidy, czyli dalekosiężne myślenie, to coś, z czym Europa nie powinna mieć problemu. To nasza cywilizacja przerosła większość rywali między innymi dzięki silnej preferencji korzyści przyszłych nad doraźnymi. My dobrze rozumiemy pojęcie inwestycji, podejmujemy długofalowe projekty, oszczędzamy na przyszłe wydatki, itp. Niestety, u nas owa cecha słabnie już od wielu lat, podczas gdy w Azji ma się całkiem dobrze.

W pewnej japońskiej wiosce panował straszny głód. Gdy dowiedział się o tym cesarz, wysłał na miejsce sporo pieniędzy, by pomóc pogrążonym w niedostatku. Lokalna społeczność z wdzięcznością przyjęła dar, po czym wydała całość na budowę szkoły. Wieśniacy zrezygnowali z napełnienia swoich żołądków i nadal cierpieli głód – ale kolejne pokolenia miały nie zaznać go już nigdy„. Tę legendę opowiada się japońskim dzieciom w czasie, gdy nasze słuchają o złotej rybce spełniającej życzenia, żabie zamieniającej się w księcia albo samonakrywającym się stoliczku. Jak przekłada się to na biznes?

Celem działalności każdego przedsiębiorstwa jest zysk, dróg do niego jest jednak mnóstwo. Jednym z najważniejszych czynników wyboru jest tutaj właśnie horyzont czasowy, w jakim pragniemy ujrzeć efekt. Ryszard Kapuściński opisywał kiedyś, jak na pewnej afrykańskiej plantacji ujrzał ludzi ścinających palmy. Drzewa nie były wcale chore – robotnicy chcieli tylko zebrać owoce, z tym że nie dysponowali drabinami, a siekierami i owszem. Oni dostali swoje owoce, ale zniszczyli przy tym plantację, która rosła od wielu lat (Kapuściński był wielkim adwokatem Trzeciego Świata, ale z przerażeniem dostrzegał, że z taką mentalnością Afryka nigdy nie ruszy z miejsca).

Nasza cywilizacja chwali dalekowzroczność, ale często ją zaniedbuje. Pewnie znacie historię Forda Pinto – o śmiertelnych wypadkach spowodowanych wadliwą konstrukcją układu paliwowego (samochody płonęły po najechaniu od tyłu) i analizie producenta, który śmierć pewnej statystycznie wyliczonej liczby osób uznał za koszt mniejszy od modyfikacji konstrukcji. Kalkulacja była poprawna – w każdym razie znacznie lepsza i dojrzalsza od tamtej afrykańskiej – ale tak jak i ona, cokolwiek krótkowzroczna.

Ludzie Toyoty, jak wszyscy na świecie, nie pracują bynajmniej dla idei, a dla zysku. Tyle tylko, że nie skupiają się na nim bezpośrednio: przypominają Adama Małysza uparcie powtarzającego, że nie jedzie na konkurs, by wygrać, ale by oddać dwa równe skoki – medal przyjdzie wtedy sam. Albo pana Andrzeja Lenczowskiego, który opowiadał mi, że jeszcze żadnemu ze swych rajdowych wychowanków nie powiedział „jedziesz za wolno„. On jedynie rzeczowo koryguje ich błędy i niedociągnięcia – dobry czas przychodzi wtedy sam.

Misją Toyoty jest wytwarzanie wartości dla klienta, gospodarki i całej społeczności – to coś absolutnie nadrzędnego. Nie chodzi wcale o komunistyczne „odejście od motywu zysku” – jeśli pamiętacie analizy finansowe, jakie przedstawiałem TUTAJ, to wiecie, że Toyota zarabia lepiej niż cała zachodnia konkurencja. Rzecz w tym, że nikt nie koncentruje się tam na wynikach finansowych, a tylko na tym, co jest ich źródłem – na wytwarzaniu wartości. Pieniądze przychodzą wtedy same – niczym medale po dwóch równych skokach.

To dlatego koncern chętnie dzieli się swym doświadczeniem i filozofią: wierzy, że w ten sposób poprawia dobrobyt całej społeczności, a biznes lepiej prowadzić w środowisku zamożniejszym i lepiej rozwiniętym. Stąd przekazywanie wiedzy dostawcom, a nawet spółki z lokalnymi konkurentami. Gdy działamy w USA, to właśnie Amerykanie są społecznością, dla której pracujemy. Nie z jakichś wydumanych pobudek filozoficzno-ideologicznych, ale dlatego, że w długim okresie tak będzie lepiej dla wszystkich. Również dla Toyoty, której historia i wyniki potwierdzają to w całej rozciągłości.

Szalenie ważna jest też druga część zasady: samodzielność i odpowiedzialność w podejmowanym działaniu (to zresztą też podstawowe zasady naszej cywilizacji, od których w szybkim tempie odchodzimy, podobnie jak od dalekowzroczności). „Kupić licencję albo zatrudnić obcokrajowców potrafi każdy” – mówił założyciel koncernu, Kiichiro Toyoda – „ale jeśli mamy budować samochody dające użytkownikom realną wartość, jeśli mamy kiedyś pokonać konkurencję, musimy sami nauczyć się wytwarzać najlepsze metalowe profile, potem – najlepsze silniki, i tak dalej„. Zero chodzenia na skróty, a jedynie mozolne dochodzenie do istoty problemu. W długim terminie tylko tak można osiągnąć rezultaty, nawet jeśli inicjatorzy projektu mieliby nie dożyć żniw. Kiichiro Toyoda nie dożył – ale jego firma jest dzisiaj globalnym liderem.

Ojciec naukowej ekonomii, Adam Smith pisał już ponad 200 lat temu, że w warunkach wolnorynkowych występuje pełna zbieżność interesów wszystkich grup – przedsiębiorców, pracowników, konsumentów – o ile tylko weźmiemy pod uwagę wystarczająco długi okres. „Nie od widzimisię karczmarza zależy jakość mojego obiadu, a od jego dobrze pojętej, długofalowej dbałości o własny interes„. Owszem, można kogoś oszukać i chwilowo nawet na tym zarobić – ale w dłuższej perspektywie klienci pójdą gdzie indziej (o ile, oczywiście, mamy prawdziwą, wolną konkurencję). Do tego samego wniosku, choć zupełnie inną, japońską drogą doszła dawno temu Toyota – prowincjonalna manufaktura mechanicznych krosien, która w okresie jednego życia ludzkiego stała się nie tylko największym, ale i najbardziej zyskownym producentem aut w świecie, przodującym w dodatku w rankingach jakości i zadowolenia klientów.

***

Drugim piętrem piramidy jest system produkcji Toyoty (nie mylić z Drogą Toyoty – to tylko jej część), czyli organizacja procesów operacyjnych ukierunkowana na eliminację marnotrawstwa (muda). Temu zagadnieniu poświęcę drugą część wpisu, teraz zaś przejdę od razu do piętra trzeciego i czwartego, bo one, podobnie jak piętro pierwsze, dotyczą poziomu strategicznego.

LUDZIE – to najważniejszy zasób każdego przedsiębiorstwa. Już widzę te uśmieszki – wielu z Was słyszy to pewnie w pracy co chwilę. Toyota jednak podchodzi do tej kwestii inaczej, co znowu częściowo wynika z odmienności japońskiej kultury, a częściowo – ze wspomnianego wyżej, długofalowego myślenia.

Na Zachodzie receptą na kłopoty firmy bywa często wymiana prezesa, najlepiej na profesjonalistę z zewnątrz. Ktoś taki, gdy przychodzi, burzy zwykle całą organizację, równa z ziemią wszystko, co zbudowali poprzednicy, po czym stawia od nowa. Na krótką metę czasem to nawet pomaga, ale jako że świat jest dynamiczny, kłopoty prędzej czy później powracają. Wtedy akcjonariusze szukają nowego uzdrowiciela – i tak w kółko. Ten schemat dobrze widać zwłaszcza w USA, gdzie wiele przedsiębiorstw przeżywa cykliczne okresy żywiołowego rozkwitu i głębokiej zapaści, przeplatane wymianami charyzmatycznych managerów. Co innego Toyota: tam nie zatrudnia się kierowników, a jedynie ich wychowuje.

Japońska kultura ma dwie cechy sprzyjające takiemu systemowi: po pierwsze, relacje pracownika z pracodawcą są bardzo silne, a zmiana pracodawcy następuje bardzo rzadko. Po drugie zaś Japończykom całkowicie obce jest pojęcie ego. Oni nie usiłują się lansować ani budować efektownego CV (nie zamierzając zmieniać pracy nie mają nawet po co). Nie żeby nie dbali o własne interesy – po prostu, tam inaczej ocenia się ludzi. W Toyocie – jak wszędzie – miarą wartości pracownika jest sprawne działanie powierzonego mu procesu, ale ową sprawność mierzy się całkiem inaczej. Nikt nie patrzy na kolory słupków w Excelu ani krótkoterminowe statystyki – ba, ich nawet nikt nie oblicza. O kontroli powiemy jednak przy piętrze czwartym.

Częste zmiany liderów i strategicznych wizji niweczą proces uczenia i doskonalenia się organizacji – do firmy co jakiś czas wjeżdża buldożer i trzeba wszystko budować od nowa. Toyota stosuje natomiast tę samą filozofię od dziesięcioleci. Wszyscy kierownicy, na każdym szczeblu, myślą podobnie, żyją tą samą ideą, rozwój nie jest więc zakłócony. Droga Toyoty podlega oczywiście zmianom: nie stanowi prawdy objawionej, a efekt kilku dziesięcioleci doświadczeń, które odcisnęły piętno na całej organizacji, jednak żaden nowy manager nie wprowadza rewolucji, nie niszczy osiągnięć poprzedników, a jedynie rozwija je i doskonali.

Wychowywanie liderów ma też inną, fundamentalną zaletę: oto każdy kierownik dogłębnie zna proces, za który odpowiada. W Toyocie nie ma „zawodowych zarządzaczy” potrafiących ponoć prowadzić dowolną organizację według tych samych schematów. Szefem zostaje tu ktoś, to umie zastąpić każdego ze swych podwładnych i zna od podszewki ich pracę. Dla efektywności, a przede wszystkim zdolności rozwiązywania problemów, jest to po stokroć ważniejsze od teorii zarządzania. Tę ostatnią zastępuje sama Droga Toyoty, wpajana każdemu pracownikowi od pierwszego dnia.

Bardzo ciekawą koncepcją Toyoty jest przesunięcie decyzyjności w górę. U nas osoba ponosząca odpowiedzialność jest równocześnie władna podejmować decyzje. Logiczne, prawda? Toyota widzi to inaczej: jeśli odpowiadasz za jakiś projekt, kompetencje decyzyjne ma twój bezpośredni przełożony, albo częściej – kilku przełożonych. O co tutaj chodzi…? Ano o element perswazji: jeśli chcemy przeforsować swoją wizję, musimy do niej przekonać zwierzchników. Zmusza to do dogłębnego przemyślenia każdej sprawy, znalezienia skutecznej, merytorycznej argumentacji i przewidzenia kierunków krytyki. Świadomość, że każdą decyzję musimy umieć obronić wobec ludzi bardziej doświadczonych, a co ważne – kompetentnych i grających do tej samej bramki co my – ma olbrzymi wpływ na jej jakość.

Kolejna sprawa dotycząca ludzi to szacunek dla nich polegający na jednoczesnym stawianiu wyzwań i stałym wsparciu.

W zachodnich przedsiębiorstwach często chwali się ludzi niezależnie od sytuacji. Powtarza się: „jesteście wspaniali i cenni„, ale nie idzie za tym bieżące wsparcie ani długofalowy rozwój zdolności kreowania wartości dla klienta. Nasi kierownicy zajmują się głównie kontrolowaniem oraz gaszeniem pożarów. W Toyocie wygląda to zupełnie inaczej.

Managerowie Toyoty spędzają około 90% czasu pracy „na miejscu”, to znaczy tam, gdzie jest wytwarzana wartość dla klienta – przykładowo, w podlegającej im hali fabrycznej albo laboratorium (to zagadnienie rozwiniemy przy piętrze czwartym). Bywa, że zastępują doraźnie podwładnych. Nadzorują napływ komponentów. Przekazują zespołom informacje. Przede wszystkim jednak – stale obserwują proces, trzymają rękę na pulsie, by wykryć wszystkie potencjalne problemy. Owszem, stawiają wymagania – i to wysokie. Jednak każdy pracownik ma z nimi bezpośredni i stały kontakt, co ogromnie wpływa na morale, motywację i faktyczną poprawę efektywności. Nikt nie jest zostawiony samemu sobie ani oceniany według suchych liczb – a jedynie przez obserwację procesu prowadzoną przez merytorycznie kompetentnych przełożonych.

Bardzo znamienne, że na diagramach Toyoty hierarchię stanowisk rysuje się odwrotnie niż u nas: na samym szczycie znajdują się szeregowi robotnicy – bo to oni wytwarzają wartość dla klienta. Lider znajduje się zawsze poniżej podwładnych: nie dlatego, że jest mniej ważny lub ponosi mniejszą odpowiedzialność, a dlatego, że jego rolą jest wspieranie zespołu. Kierownik szkoli, udziela wskazówek, organizuje zaopatrzenie, rozwiązuje bieżące problemy, a gdy trzeba – zastępuje przy taśmie.

W Toyocie każdemu pracownikowi powierza się odpowiedzialność za jakiś odcinek, stawia konkretne zadania i obdarza zaufaniem co do możliwości ich wypełnienia, ale jednocześnie nie pozostawia samemu sobie, tylko daje do dyspozycji kompetentnego lidera, dostępnego cały czas, którego w każdej chwili można poprosić o pomoc. Tak właśnie wygląda szacunek: wymagaj, ale bądź cały czas na miejscu, czuwaj i wspieraj.

Nieustanne inwestowanie w rozwój zespołu ma też inny skutek: ludzi nie opłaca się zwalniać. Wychowanie pełnowartościowego pracownika Toyoty to bardzo długi i kosztowny proces. „Ojciec nie wyrzuca dzieci z domu tylko dlatego, że spadły jego dochody, dlatego też my, wychowujący i rozwijający ludzi przez całe lata, nie pozbywamy się ich dla doraźnych oszczędności” – mówią managerowie koncernu (pamiętacie może, jakie było pierwsze piętro piramidy?).

W latach 80-tych w Kalifornii działał mały zakładzik Toyoty, w którym przykręcano skrzynie ładunkowe pick-upów – taki „montaż” dawał możliwość zwolnienia z cła. I choć absurdalne przepisy zmieniły się dość szybko, nikt nie stracił pracy: część ludzi dostała wsparcie w przeniesieniu do innych fabryk, inni – w znalezieniu innej pracy w okolicy, ale kilkadziesiąt osób pozostało na niepotrzebnych etatach. Czy to nie jest przypadkiem muda? Oczywiście, że tak. Ale tylko krótkookresowo: pensje tych ludzi to pestka wobec wagi komunikatu wysłanego kilkuset tysiącom pracowników Toyoty na całym świecie: jeśli będziecie w porządku, my nigdy was nie zostawimy. To jest właśnie budowanie wartościowego zespołu i zorientowanie na ostateczny cel w długim okresie.

Model przynosi efekty: dzięki powierzaniu ludziom odpowiedzialności, nieustannemu wsparciu oraz pomocy w rozwoju osobistym w niektórych zakładach Toyoty ilość oddolnie proponowanych, a następnie wdrażanych ulepszeń procesu dochodzi do 80 tysięcy rocznie – a przecież chodzi tu o robotników taśmowych, nie zawodowych zarządzaczy. Wskaźnik rotacji pracowników należy przy tym do najniższych w branży. I nie dotyczy to wyłącznie zakładów japońskich – Toyota działa bowiem na całym świecie i wszędzie stosuje te same zasady. Również wobec dostawców.

Dostawcy to tak naprawdę część zespołu, trzeba więc włączyć ich do systemu – inaczej, jak wiemy, całość nie zadziała. Toyota wyszukuje godnych zaufania partnerów, ale zanim podpisze milionowy kontrakt, wysyła im nauczycieli swojej filozofii. Po jakimś czasie daje drobne zlecenia, a dopiero po bardzo długim czasie – nieraz po kilkunastu latach!! – powierza poważne zadania. Rezultaty są zdumiewające: zdarzały się sytuacje, gdzie po pożarze fabryki kooperanci potrafili podjąć produkcję i dostawy brakujących części  – których wcześniej nie wytwarzali – w ciągu dwóch dni. DWÓCH DNI – bo na tyle zazwyczaj wystarczają Toyocie zapasy magazynowe.

Dlaczego zachodnie firmy nie potrafią rozwinąć takich relacji? Po pierwsze, nie dysponują tak efektywnym i elastycznym systemem produkcji, a po drugie – nie są gotowe poświęcić na nauczenie go obcej firmy na przykład dziesięciu albo dwunastu lat. Tyle właśnie mija, zanim dostawca Toyoty jest gotowy przejąć pełną odpowiedzialność za jakąś działkę. W naszej części świata mało kto spędza tyle czasu w jednej firmie, a już na pewno nikt nie myśli w takim horyzoncie czasowym.

***

Najwyższe piętro piramidy to budowanie organizacji, która nieustannie się uczy i samodoskonali. Tu spotykają się wszystkie wcześniejsze zasady: długofalowe myślenie (w tym ciągłość celu i filozofii), efektywne procesy (które omówimy następnym razem), ustawiczne kształcenie ludzi – w tym współpracowników zewnętrznych – poprzez stawianie wyzwań i wspieranie, itp. Najważniejsze jest jednak coś, co najwyraźniej wyróżnia Drogę Toyoty: genchi genbutsu, czyli osobiste zaangażowanie.

Kolejny wyświechtany slogan, prawda? Wszak każdy pracodawca wymaga „zaangażowania”. No cóż, nie do końca.

Wyobraźmy sobie, że chcemy zabrać rodzinę na niedzielny obiad do restauracji. Wyszukujemy kilka lokali w Internecie, sprawdzamy menu i ceny, lokalizację, dojazd, no i opinie – znajomych lub internautów. Po kwadransie przed ekranem podejmujemy decyzję i rezerwujemy stolik, a następnie – zabieramy naszych najbliższych w miejsce, gdzie sami nigdy nie byliśmy. Jeśli okaże się ono brudne, głośne, albo zadymione – powiemy po prostu „przepraszam, skąd mogłem wiedzieć…? Na forum chwalili…

Tak właśnie robią zazwyczaj managerowie w naszej części świata. Droga Toyoty mówi coś innego: genchi genbutsu. Pierwsze z tych słów oznacza „rzeczywiste, faktyczne miejsce”, drugie zaś – „rzeczywisty, faktyczny produkt”. Osoba ponosząca odpowiedzialność musi przede wszystkim, w każdym wypadku i bez wyjątku – udać się w „faktyczne miejsce”, gdzie powstaje „faktyczny produkt”, czyli wartość dla klienta. Tylko wtedy – o ile jest kompetentna – może naprawdę zorientować się w sytuacji.

Manager Toyoty nigdy nie zaprosi rodziny do restauracji, w której wcześniej nie był. Nie, nie musi sam tam jeść – wystarczy, że pojedzie na miejsce i rzuci okiem, czy nie jest brudno, czy nie śmierdzi, jak pracują kelnerzy i jakie miny mają goście wstający od stołu. Dwie minuty w „rzeczywistym miejscu” powie mu nieporównanie więcej niż dwie godziny w Internecie. Na tym polega świadome podejmowanie decyzji. Ci ludzie naprawdę tak robią, i to nie tylko w pracy. Zawodowe nawyki wchodzą im w krew, bo po prostu działają – stąd przykład z niedzielnym obiadem, pochodzący od autentycznego managera koncernu.

Wspomniałem wcześniej o narzędziach kontroli – to pierwsze pytanie zadawane ludziom Toyoty przez dyrektorów z Zachodu. Jak osiąga taką jakość i efektywność kosztową? Jakie wskaźniki oblicza się i monitoruje? Otóż, proszę państwa, statystyk Toyota praktycznie nie stosuje. Poważnie. Narzędzie kontroli jest tylko jedno, i to bardzo proste: genchi genbutsu. Rusz się zza biurka i idź na miejsce. Wtedy, o ile znasz się na rzeczy i rozumiesz proces – ale przecież tak jest, inaczej nie byłbyś na tym stanowisku – dostrzeżesz i pomożesz usunąć każdy problem. Żadne wykresy ani arkusze kalkulacyjne nie powiedzą tego, co rzut fachowym okiem na rzeczywisty, żywy proces. Cyferki i kolorowe paski, owszem, wskażą nam czasem, że gdzieś dzieje się źle (a czasem nie). Na pewno jednak nie wyjaśnią problemu i nie podadzą rozwiązania.

Mistrz Drogi Toyoty, Taiichi Ohno, szkolił kiedyś nadzorcę magazynu. Na posadzce narysował okrąg, kazał nowicjuszowi w nim stanąć i rozglądać się naokoło, po czym sobie poszedł. Wrócił dopiero w południe i powiedział: „proszę iść na lunch, a potem tu wrócić„. Drugi raz zjawił się o 17.00h i rzekł: „koniec pracy, proszę iść do domu„.

Jak zareagowalibyście na taki „dzień szkolenia”…? Ludzie Zachodu najdalej po kwadransie czują się zlekceważeni, albo wręcz obrażeni. Ale Droga Toyoty polega właśnie na tym: kierownik nieustannie obserwuje proces przebywając na miejscu (genchi genbutsu). Oczywiście nie gapi się przy tym w sufit, ale szuka problemów, pól do poprawy, a przy tym jest w zasięgu podwładnych, gotowy do niesienia pomocy. Zachodni manager przypomina często zamkniętego w złotym pałacu księcia, manager Toyoty – ratownika na kąpielisku. Cały czas dogląda, gotowy do wskoczenia do wody.

Nie wykonasz dobrze pracy nie brudząc sobie rąk. Jeśli możesz iść na lunch bez umycia rąk, to znaczy, że przedpołudnia nie spędziłeś produktywnie, nawet jeśli jesteś dyrektorem” – tak obrazowo ujmuje się zasadę genchi genbutsu. W Toyocie krąży legenda o wizytacji u jednego z dealerów, gdzie mechanicy biedzili się z awarią przekładni automatycznej, podczas gdy ich szef siedział sobie w biurze. Gość z centrali, w białym garniturze, włożył ręce do rozebranej miski olejowej i wyciągnął stamtąd garść śrub, po czym zaniósł je kierownikowi krzycząc: „czy naprawdę myślisz, że zrobisz coś pożytecznego bez brudzenia sobie rąk…?!?!„. To była oczywiście pokazówka, ale bardzo wymowna. Kiedy indziej wystąpił problem jakościowy u jednego z poddostawców. Przedstawiciele Toyoty, którzy przyjechali na miejsce, usłyszeli od szefa fabryki, że „jego inżynierowie dołożą wszelkich starań, żeby jak najszybciej zrozumieć problem i znaleźć rozwiązanie„. Pewnie domyślacie się reakcji: natychmiast odpowiedzieli, że on, jako odpowiedzialny za zakład, powinien jako pierwszy znaleźć się na miejscu, poznać istotę problemu i pomóc go rozwiązać. „Kto ma się tym zająć, jeśli nie ty, i po co w ogóle nas wzywasz, jeśli nie masz nic konkretnego do powiedzenia…?„.

Pamiętacie, jak Złomnik opisywał Priusa przy pomocy „współczynnika Jaktrzeba…?” Przy tamtym artykule szeroko się uśmiechałem – bo dzięki lekturze Likera dokładnie rozumiałem, o co chodzi. Oczywiście, o genchi genbutsu.

Był kiedyś taki model jak Toyota Sienna. Początkowo miał w USA złe opinie. Co zrobił główny konstruktor? Zgadliście – ruszył tyłek z krzesła i pojechał na miejsce. Czyli gdzie? Czyli do Ameryki – bo to tam jego dzieło zawiodło klientów. Nie dostarczało im spodziewanej wartości, a firma istnieje przecież po to, by dostarczać klientom wartości.

Odpowiedzialny za projekt Sienny, Yuji Yokoya, odwiedził WSZYSTKIE PIĘĆDZIESIĄT STANÓW AMERYKAŃSKICH, a poza tym 32 meksykańskie i 13 prowincji oraz terytoriów Kanady. Tak, Hawaje, Alaskę i Yukon też. Wszędzie wypożyczał na miejscu samochód – o ile było to możliwe, Toyotę Siennę – i jeździł przez cały dzień, w różnych warunkach. Na moście na Mississippi o mało co nie zdmuchnął go boczny wiatr. W Kanadzie auto cały czas ściągało na prawo, bo drogi mają tam podniesioną koronę. Jedząc w McDrivie – którego nie lubił, ale to tam jeżdżą Amerykanie – dostrzegł w kabinie brak miejsca na tacę i kubek. Jeden cały dzień spędził na parkingu pod hipermarketem, obserwując ludzi pakujących zakupy do bagażników. Stał tam, jak w okręgu Ohno i odkrył na przykład, że bagażnik Sienny – inaczej niż konkurencyjnych modeli – nie mieści popularnego wśród amerykańskich majsterkowiczów arkusza sklejki 4 x 8 stóp.

Druga generacja Sienny była już Jaktrzeba. Tego jednak nie dało się osiągnąć zza biurka, malując trawę… pardon!! – excelowe wykresy na zielono, ani wypełniając wzięte z sufitu, „mierzalne cele” wyrażone w procencikach i milimetrach. Potrzebne było, by kompetentny, rozumiejący sprawę człowiek pojechał na miejsce i osobiście przekonał się, w czym rzecz. Genchi genbutsu.

Idźmy dalej. W Toyocie rozważa się zawsze ogromną ilość możliwych rozwiązań i poświęca mnóstwo czasu na ich analizę. U nas, jeśli jakiś projekt trwa rok, planowanie zajmuje zwykle miesiąc-dwa, w Toyocie – nawet 9-10 miesięcy!! Gdy jednak decyzja zapadnie, jej wdrożenie następuje błyskawicznie, bez powszechnych w korporacjach tarć i pretensji, bo konsensus został osiągnięty już wcześniej. Bardzo rzadko zdarzają się też przykre niespodzianki: większość możliwych problemów została przewidziana, więc mimo długiej fazy planowania udaje się zdążyć na czas.

Outsiderom zdaje się często, że w Toyocie panuje straszna biurokracja, bo ustalenie czegokolwiek trwa wieki, jednak to właśnie dzięki temu plan jest dopracowany przez kompetentnych, doświadczonych ludzi, którzy do swego zdania przekonali jeszcze bardziej doświadczonych szefów. Opóźnianie decyzji do chwili rozwiania wszelkich wątpliwości ma nawet swoją japońską nazwę – nemawashi – i jest ogromnym wyzwaniem dla początkujących adeptów Drogi Toyoty, palących się do działania i obawiających się, że zwlekanie zostanie uznane za marnotrawstwo. Tutaj nie chodzi jednak o dzielenie włosa na czworo, a o rozważenie wszystkich możliwości, tak, by nic nie mogło nas zaskoczyć.

Uczenie i samodoskonalenie organizacji ma jeszcze jedną, rdzennie japońską podstawę kulturową. Zwie się ona hansei.

Gdy japońskie dziecko zrobi coś niedobrego, rodzice nie stawiają go do kąta (co zwykle tylko pogłębia złość i frustrację), a mówią: proszę zrobić hansei. Oznacza to konieczność przemyślenia swojego zachowania i wypowiedzenia zdania: „zrobiłem tak, a trzeba było tak. Następnym razem postąpię właściwie„. U nas mają z tym problem ludzie z siwymi włosami, w Japonii jest to codzienność każdego dziecka od wieku wczesnoszkolnego – tak przygotowuje się je do życia. Toyota również zaleca wszystkim pracownikom regularne hansei, czyli autorefleksję nad własnymi czynami i decyzjami. Czy wszystko było zgodne z moim najlepszym przekonaniem i z zasadami firmy? Jeśli nie, to co trzeba zmienić? Hansei jest niejako podsumowaniem wszystkiego, co każdy pracownik, na każdym szczeblu, robi w firmie, a także podstawą kaizen – czyli ciągłej poprawy.

Zachodnie firmy bardzo polubiły słowo kaizen i myślą, że stosują doskonałe narzędzie „ciągłej poprawy”, jeśli, przykładowo, każą każdemu liderowi zgłaszać po jednym usprawnieniu procesu w miesiącu (albo po trzy, wszystko jedno). Niektórzy – widziałem sam takie przypadki – rozbijają jakiś pomysł na kilka cząstek, czasem absurdalnych (np. wprowadzenie tego samego makra w kilku różnych arkuszach kalkulacyjnych), żeby łatwiej „wyrobić target usprawnień”. Czy zbliżając się do końca tego artykułu widzicie już, jakie to żałosne…?

Oryginalna idea kaizen to nic innego, jak rezultat hansei: kurka wodna, nie wyszedł mi projekt, bo nie wziąłem pod uwagę jakiejś zasady, obserwacji, albo nie pomyślałem o jakiejś ewentualności. Następnym razem będę o tym pamiętał, no i dam znać kolegom. To nasza wspólna lekcja na przyszłość.

Na tym polega proces ciągłego uczenia i samodoskonalenia organizacji. Trwa on nieprzerwanie od przed wojny, niezmiennie ukierunkowany na te same, długofalowe cele i niezakłócony rewolucjami wprowadzanymi przez kolejnych wizjonerów. Jest kierowany przez ludzi wykształconych wewnątrz firmy, dogłębnie rozumiejących jej filozofię oraz meritum podlegających im procesów. Ludzie ci cały czas przebywają w miejscu akcji, nie kierując się abstrakcyjnymi statystykami i chęcią budowania własnego CV / ego, ale tym, co podpowiada im merytoryczna wiedza i praktyka – bo od tego uzależniona jest ich ocena, dokonywana według tych samych reguł. Mają oni przed sobą ambitne cele, ale w każdej chwili mogą liczyć na wsparcie bardziej doświadczonych przełożonych, a przed wprowadzeniem swoich pomysłów – muszą ich najpierw przekonać. Wreszcie – każdego dnia dokonują wewnętrznej, konstruktywnej refleksji nad własnym postępowaniem. Całokształt działań jest przy tym niezmiennie podporządkowany jednemu celowi: dostarczaniu realnej wartości dla klienta i całego otoczenia. To wszystko, razem wzięte, choć przedstawione tu w ogromnym skrócie, stanowi wytłumaczenie ogromnego sukcesu Toyoty i jej produktów.

W następnej części wpisu postaram się opisać pominięte tutaj, drugie piętro piramidy, czyli system produkcji Toyoty: organizację procesów operacyjnych ukierunkowaną na eliminowanie strat (muda), czyli wszystkiego, co nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta.

C.D.N.

Share Button
Tagi: ,
62 comments on “SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. I
  1. Cham w Audi napisał(a):

    Ciężki tekst, ale bardzo ciekawy. Czekam na drugą część.

  2. Maciek napisał(a):

    Pracowałem w amerykańskej firmie produkcyjnej, lubującej się w tych wszelakich kaizenach, mudach, etc. To była idealna ilustracja wątku pt „jak zachodnie firmy sprowadzają drogę Toyoty do absurdu i patologii”.

  3. Leniwiec Gniewomir napisał(a):

    Bardzo smakowity wpis! Kurdeż, gdyby kultura biznesowa wyglądała tak i u nas (mówię tu oczywiście o tym, co odpisałeś, nie o sztywnym zhierarchizowaniu i „skorporacyjnieniu” całego japońskiego społeczeństwa, co skutkuje jednym z najwyższych współczynników samobójstw na świecie – wyższy jest tylko… w Korei Pd), zarówno praca jak i jej efekty byłyby dużo lepsze.

    Niecierpliwie czekam na kolejne części!

  4. Szwejk napisał(a):

    Artykuł jak zawsze na poziomie, temat ciekawy, acz znany mi już wcześniej. Otóż w zeszłym roku na mojej uczelni zorganizowano warsztaty (a raczej wykład) z ludźmi z Toyoty. Oprócz reklamy wodorowego modelu Mirai, opowiedziano nam też o osławionej drodze Toyoty. Dziękuję Szczepanie za przypomnienie tematu.

  5. nudny napisał(a):

    Długo czekałem na ten artykuł. I wręcz przerósł moje oczekiwania.
    Obawiałem się trudnych słów i sformułowań, które mogą być trudne do zrozumienia zwykłemu człowiekowi niezwiązanemu z ekonomią, zarządzaniem, itp. Dawno nie czytałem czegoś tak przyjemnego, nawet dziecko mogłoby zrozumieć samą „esencję” tekstu i wyciągnąć z niego wnioski.
    Czekam na więcej. 🙂

  6. L for Lucy napisał(a):

    Myślę że podstawowym „problemem” są ludzie. To co pasuje do Japończyków nie pasuje do nas i na odwrót. Szef który patrzy ci na ręce i udziela „rad” przy rozwiązywaniu problemów to dla nas nie pomoc, ale sygnał że uważa że nie poradzisz sobie z problemem sam. Przeniesienie decyzyjności w górę dla europejczyka oznacza frustrację i poczucie braku własnej wartości. A zasada bycia zawsze na miejscu i przewidzenia wszystkich problemów z góry to zanik innowacyjności i wybieranie zawsze bezpiecznych, tych samych rozwiązań. Taki problem mają na przykład Duńczycy. Lubią długo planować i wszystko przewidzieć, ale gdy okaże się że plan nie ma sensu, jeszcze przez kilka miesięcy będą go realizować ignorując rzeczywistość (bo zmiana wpędza ich w przerażenie).
    Zresztą widać to także w samochodach Toyoty, są nudne, brzydkie, kiepsko się prowadzą a wiele elementów w kabinie nie zmieniło się od lat osiemdziesiątych. Oczywiście są przy tym niezawodne i dobrze wypełniają swoje zadanie.
    Ja nie krytykuje Toyoty, wiele pomysłów z ich systemu jest świetnych, wiele obserwacji co do zachodnich korporacji (wymiana CEO co pięć lat na nowego z nową wizja) trafnych, ale jako całość nie ma szans funkcjonować bez Japończyków i ich mentalności.

    • SzK napisał(a):

      To jest jeden z częstszych komentarzy a propos Drogi Toyoty ” „wszystko fajnie, ale w Japonii, a na pewno nie u nas”. Tymczasem jednak Toyota działa na całym świecie i wszędzie sobie radzi, a nawet – jak wspomniałem w tekście – wprowadza swoje porzadki u lokalnych partnerów. To prawda, że u nas taki system nie mógłby powstać, ale mieprawda, że nie może funkcjonować.

      • Wojtek napisał(a):

        Nie mowie, ze nie moze funkcjonowac. Moze, tylko u nas takie podejscie nie jest odbierane jako szacunek do pracownika, tylko jako brak zaufania i micro management. Do tego sklania do unikania ryzyka (skoro wszystko trzeba sprawdzic z gory, to najlepiej zawsze isc do tej samej restauracji, trzymajac sie twojego przykladu).
        Co do fabryki w Toyoty w Walbrzychu, juz kilka razy slyszalem, ze to pieklo na ziemi, ale moga to byc niesprawiedliwe plotki, nie znam osobiscie nikogo kto tam pracowal.

      • SzK napisał(a):

        Chętnie dowiedziałbym się coś z pierwszej ręki na temat Wałbrzycha, bo cała Drogę Toyoty znam wyłacznie ze wspomnianej ksiażki Likera, która nie musi być wcale obiektywna (podobnie jak podlinkowany powyżej artykuł na gazeta.pl). Najlepiej byłoby spytać samych pracowników, ale ja również nie znam nikogo stamtad.

      • Kras napisał(a):

        Tojotauej to dęta propaganda.
        Przyklad sprzed dwoch tygodni – przyjal sie w sierpniu pelnomocnik do spraw systemow zarzadzania.
        Przyszedl z Toyoty. Powiedzial, ze woli juz dryl VDA niz puste jak beben rolling stonesow slogany legitymizujace niewolnictwo i etos karoshi…
        Toyota Way nie dziala nigdzie. To piekna teoria dorobiona do niewolniczej mentalnosci Japonczykow. Byc Tier1 dla nich, to klatwa i bieda.
        Wątpie, czy o to chodzilo Demingowi.
        A co do tych terminow w projektach. Nie wiem, gdzie projekt trwa miesiac… Moze zabojady, albo wlosi.
        Glupi mikrofon rozwijany byl trzy lata do SOP. Q-Prognose dla BMW musi byc gotowe na 54 miesiace przed SOP.
        P. S. To o nadgodzinach jest super. 🙂 Usmialem sie.

      • Hurgot Sztancy napisał(a):

        w Toyocie chyba jednak działa?

      • Kras napisał(a):

        Zapytaj w Walbrzychu. Albo w Jelczu.

        Albo nalezy zadac pytanie klasyczne – wez jakas chinska marke. I toyoto way. I odpowiedz sam sobie na pytanie – czy to zadziala?

        Kazda firma, ktorej sie udalo osiagnac sukces (sformulowanie swoja droga tez duzo mowi:)), zaczyna pitolic o tym jak to swiadomie osiagneli sukces.

        Gdyby to dzialalo, to kazdy by to robil. A amerykanie opatentowali. 🙂

      • Hurgot Sztancy napisał(a):

        patrz wpis @benchi’ego poniżej

  7. Lucas napisał(a):

    Ja również pracowałem w firmie stosującej drogę toyoty i również twierdzę, że był to niezły absurd.

  8. benny_pl napisał(a):

    swietny artykul! mnie rowniez zaskoczyl wielka latwoscia wytlumaczenia wszystkiego, glownie dzieki wielu przykladom (niech zyja przyklady!) i rowniez czekam niecierpliwie na druga czesc, ktora mam nadzieje ze bedzie zaraz po tej 🙂
    niemniej jednak tak jak „Lucy” uwazam ze to raczej nie nadaje sie do zachodniego spoleczenstwa, ktore jest zbyt leniwe 🙂 a przede wszystkim przedklada wlasne kozysci (nie tylko materialne) ponad korzysci firmy

  9. Don napisał(a):

    Artykuł jest fantastyczny, ale ja mam pewne wątpliwości co do rzeczywistego przełożenia Toyota Way na dzisiejszy rynek motoryzacyjny, Jeśli chodzi o jakość i efektywność produkcji to jasne, Toyota pewnie dalej jest liderem, ale czy nie jest tak że Toyota Way najlepiej się sprawdzała kiedy Toyota zdobywała rynek i goniła konkurencję, a jak stała się gigantyczną firmą to wszystko trochę „siadło”? Nie znam się na zarządzaniu, ale czy nie jest tak że model Toyoty, tak bardzo skupią się na samym procesie produkcji że zapomina o atrakcyjności samego produktu? Jakby na to nie przetrzeć to trendy na rynku motoryzacyjnym wyznaczają jednak firmy niemieckie, które to jak pokazuje np. afera VW zarządzane są bardziej odgórnie i „menedżersko” oraz duży wpływ mają w nich zawiązki z polityką. Mimo to są w stanie one stworzyć produkt, który dobrze się sprzedaje (często pomimo słabej jakości czy niezawodności). Nie jestem fanem niemieckiej motoryzacji, ale zawsze jak słyszę o Toyota Way to zastanawia mnie to że ton nadają jednak Niemcy a nie Toyota. Być może czasem jednak wymiana kadr i nowe pomysły są dla firmy dobre.
    Inna sprawa że ja za bardzo nie widzę „drogi Toyoty” w nowych Toyotach. Nowe Toyoty są często nieergonomiczne, zaprojektowane byle jak( i widać w nich cięcia kosztów – myślę konkretnie Aursie II z którym mam jakąś styczność) i wykorzystujące technologię z innych firm ( Aygo, Proace, silniki BMW). Technologiczne, może poza hybrydami, też nie ma w Toyotach niczego ciekawego. Osoba odpowiedzialna za C-HR-a raczej nie objeździła całej Europy, nie była na Wyspach Kanaryjskich, Laponii i w Radomiu. Żeby nie było, ja całkiem lubię Toyotę (zwłaszcza tą do lat 90-tych), ale mam wrażenie że „jedzie” trochę na opinii i legendzie o jakości i niezawodności ( w którą to Toyota Way się dobrze wpisuje). Nie mniej chciałbym powtórzyć ze artykuł bardzo dobry, a wszytko powyżej to przemyślenia zupełnego dyletanta w zakresie zarządzania produkcją i firmą.

    • SzK napisał(a):

      Nie miałem do czynienia z nowymi Toyotami, a co najwyżej z takimi z lat 80-tych i 90-tych. Jeździłem natomiast dwoma nowymi Lexusami i one były jak najbardzej „Jaktrzeba” (jednego nawet opisałem kiedyś tutaj). Nie wykluczam, że możesz mieć rację z tym klapnięciem, z tym że ja mam wrażenie, że to dotyczy całej motoryzacji, która w obecnym stuleciu zaczęła podażać w zupełnie niewłaściwym kierunku.

    • Hurgot Sztancy napisał(a):

      swoją drogą ciekawe, skoro Toyota wymaga od dostawców wprowadzenia Toyota Way, to jak dogadują się z BMW w sprawie silników?

      @Don – co Ci przeszkadza w CH-R? Bo wydaje się być ona najbardziej europejską Toyotą wogle, co widać po słupkach sprzedaży…

      • benny_pl napisał(a):

        a ze tak spytam – jakie silniki Toyota kupuje od bmw? chyba nie benzynowe, bo swoje maja bardzo dobre, diesli Toyoty w sumie nie znam, no ale silniki bmw to zadna rewelacja wogole..

      • Hurgot Sztancy napisał(a):

        diesle 1.6 i 2.0

    • Daozi napisał(a):

      Ja jeżdżę już trzecią Toyotą z kolei i przyznaję – współczynnik jaktrzreba jest w nich niezwykle wysoki. Auta te są dość odporne na zaniedbania eksploatacyjne, ale nie są doskonałe. Taka np. Celica VII, którą posiadam obecnie, pije olej – bo ten silnik tak miał. Dobre 0,6 – 0,7 l / 1000 km. I to jest norma w tej jednostce.
      Nowszych Toyot nie prowadziłem, ale w kilku siedziałem / jechałem. Niestety zadawałem sobie pytanie co się stało ze starą, dobrą Toyotą? W CH-R siedziałem; to jest dramat. Ciasna, tragiczna widoczność, do tyłu wsiada się jak do czołgu i jest tam ciasno, deska rozdzielcza to morze kiepskiego wizualnie plastiku, bagażnik – teoretycznie jakiś jest, no i do tego ten wygląd z czapy…

  10. PiekłoNaKołach napisał(a):

    Książka Likera jest świetna, ale ja najchętniej spaliłbym cały nakład z powodu mojego niegdysiejszego dyrektora, który przeczytał chyba jedynie obwolutę i nie schodziły z tapety „muda, kaizen itd”, a w rzeczywistości jego działania były zupełnym zaprzeczeniem wszystkich zasad Toyoty („weź ich za mordę i niech zapierdalają”…). Obawiam się, że w wielu firmach to wygląda podobnie – teraz będziemy się leanować, wprowadzimy 5, kanban, kaizeny itd. Pomija się to co moim zdaniem najważniejsze czyli szacunek. Szacunek dla pracownika ze strony pracodawcy, pracownika dla swojej pracy, narzędzi itd. To zbyt obszerny temat żeby streścić go w komentarzu, te fundamentalne zasady są tak proste, że odnoszę wrażenie jakby ludzie nie byli w stanie uwierzyć, że mogą działać (stwierdzam to z autopsji bo na co dzień zajmuję się właśnie Leanem).
    Aha, jeszcze jedno, nie deprecjonowałbym jednak zasług Forda w budowaniu zasad Toyoty bo nawet sam Toyoda bodajże w którymś z wywiadów zapytany o to jak wymyślił te zasady odpowiedział „nauczyłem się ich u Forda”. Na pewno niebagatelnym czynnikiem warunkujacym tak udaną implementację była (i jest) mentalność Japończyków czy szerzej Azjatów, choć jak pokazuje przykład NUMMI (myślę, że opiszesz to Szczepanie w kolejnej części) nie jest to niewykonalne gdzie indziej. Ze swojej strony polecam gorąco książkę Forda „Dziś i jutro”, ciężko uwierzyć, że napisano ją ponad sto lat temu i wielokrotnie sprawdziły się stawiane tam tezy, a mimo to nie wcielono ich powszechnie w życie. Osobiście bardzo ubolewam, że nie uczy się zasad Toyoty od małego u nas w szkole, może wtedy bylibyśmy faktycznie drugą Japonią jak to już ktoś obiecywał 😉

    • benny_pl napisał(a):

      wlasnie, u nas Toyota Way sie nie sprawdza, gdyz do tego wlasnie potrzeba przyjacielskich stosunkow miedzy wszystkimi, szczegolnie miedzy kierownikami/szefami a pracownikami, a w naszej czesci swiata sa to raczej relacje hitlerowskie a nie przyjacielskie…
      ja na szczescie od jakiegos czasu pracuje w takiej firmie gdzie wszyscy maja przyjacielskie stosunki i pracuje sie wrecz znakomicie – tak ze az sie chce pracowac, takze tu moze byc wlasnie caly zagadka powodzenia

      • Daozi napisał(a):

        Całkowicie potwierdzam! Przerabiałem już 7 różnych, dużych firm i widzę, że w Polsce najpierw trzeba by przebudować mentalność, która poniekąd ma swe korzenie jeszcze w czasach staropolskich, a potem myśleć o FAKTYCZNYM wprowadzaniu metod typu toyotowskiego.
        W ramach dygresji: „kultura zjada strategię na śnbiadanie”. Nie wierzę, żeby przebudowanie kultury było możliwe. Nie w 100 – 200 lat.

  11. Pawian123 napisał(a):

    Pracowałem kiedyś w tyskiej fabryce wtedy jeszcze Fiat Auto a nie FCA. Na szkoleniach zawsze wspominali o „wzorowaniu na metodach Toyoty”. W praktyce wyglądało to tak jak napisał PiekłoNaKołach czyli kompletne zaprzeczenie. Oczywiście słyszało się te japońskie terminy kaizen, muda itp. ale chyba nikt z nich nie wiedział o co tak naprawdę chodzi. O pracownikach nie wspominając. Służyło to w moim odczuciu celom propagandowym i zastraszaniu załogi. Miała ona wcale nie wiedzieć co one oznaczają. Jednak nie da się tych metod wdrożyć w naszej cywilizacji. Inna mentalność. Może przy bardzo starannej selekcji pracowników no i niestety kosztownej. U nas jest niestety inaczej. Pracownik ma się bać i zapieprzać a z niewiedzy własnej staje się rozsyłaczem propagandy na innych. To z kolei denerwuje nieliczne myślące jednostki w załodze i sytuacja staje się bardzo niekomfortowa. Wszyscy stają się nerwowi i biegają aż komicznie to wygląda. Jedynym wtedy moim i kolegi sposobem na rozładowanie napięcia był humor i porównanie tej sytuacji do wyśmiewanych w różnych dowcipach podszytych prawdą czy scenach z filmów komediowych. Smutno robiło się za chwilę bo to nie był film😉. Już się nie chciało śmiać gdy się to sobie uświadomiło. Bardzo dziwiło mnie, że nie stosuje się inteligentnych metod poprawy efektywności.

  12. Pawian123 napisał(a):

    @benny_pl
    Celnie. Właśnie tak było w moim zespole na wydziale Fiata 500. Po prostu aż chciało się pracować. Niestety relacje na linii liderzy-brygadziści-kierownicy raczej pseudoprzyjacielskie hitlerowskie. Zgrany zespół trzeba było rozwalić i trafiłem na linie Forda Ka. Pozdro. Kiedyś gadaliśmy na Złomniku.

    • benny_pl napisał(a):

      rowniez pozdrawiam 🙂 tu prawie wszyscy sa ze Zlomnika 🙂

      co do mojej pracy – to trzeba zaznaczyc, ze jest to mala firma, w malej firmie latwiej o zgrany zespol, bo tam kazdy kazdego zna osobiscie i jak sie nie trafi zadna menda to niejako automatycznie kazdy kazdemu woli pomoc, bo i jemu inny pomoze, a poza tym sie po prostu przyjemniej pracuje, a mysle ze nawet jak by sie trafil jakis pracownik menda, to dlugo by nie popracowal 😉
      u nas moze w sumie troche tej toyoty way jest tak nieswiadomie stosowane, po prostu kazdy robi co do niego nalezy i nie jest w zaden sposob z tego rozliczany, po prostu ma byc zrobione dobrze i juz 🙂 a ze ludzi za duzo nie ma, to nie mozna nic olac, bo nikt inny za druga osobe tego nie zrobi, mi tam to odpowiada, zreszta nienawidze papierologii i wypisywania jakis glupot co sie robilo, bo juz to przezylem i wiem doskonale jaki to pic na wode i wymyslanie na koniec miesiaca tego co to sie tam pozornie robilo (tzn wypisywanie pozornie prawdopodobnej roboty)

      Najgorzej jak menda jest szef, w takiej firmie tez kiedys pracowalem, to sie wtedy juz odechciewa wszystkiego, bo sie nawet na poczatku czlowiek stara, ale tego nikt nie docenia, wiec sie pozniej olewa wszystko i tak olewal i robil na odwal w zasadzie kazdy, zreszta wszyscy co bardziej kumaci poodchodzili w koncu, no ale jakims cudem ta firma jeszcze jakos tez istnieje, mimo ze nikt o niej dobrego zdania nie ma (lacznie z klientami hehe) 😉 tam wlasnie np trzeba bylo wypisywac te glupoty co to sie robilo niby 😉

  13. Pawian123 napisał(a):

    Ja nawet lubiłem tę robotę ale z czasem wychodziła prawda o zarządzaniu w tym zakładzie i się odechciewało. Tym bardziej że normy wykręcali takie że dużo ponad ludzkie siły i wytrzymałość. W wolny dzień to nawet porządnie nie odpocząłeś bo za krótko to było i znowu do roboty na 3 zmiany i 3 soboty/mies. Do tego dojazd… I to byłoby do wytrzymania gdyby nie te układy i atmosfera. Do tego ciągłe awarie oprogramowania na liniach takie czasem trwające i po 3 godziny dochodziło i do fizycznych mechanicznych uszkodzeń maszyn i oczekiwanie na naprawę. Najdurniejsze było chyba to że wtedy jak linia stała to musieliśmy udawać że coś robimy😉 komedia. No ale później było nadrabianie czasu mocą ludzi. Zapierdalało się 3,4 x szybciej. Ciekawe co by w Toyocie powiedzieli na takie metody 😉 Ogólne udawanie przyjaciół przez tych wyżej a jak by ci coś nie poszło nie z twojej winy to obrabianie dupy za plecami i szukanie haka aby premię obciąć albo nawet zwolnić. Dłuższa choroba np. i można było pracę stracić. Jak już ktoś zauważył wyżej szacunku do pracownika brak. Tylko ten zespół sprawę ratował. Na Fordzie już były kwasy bo ludzie nie byli tak zgrani i zrobiła się nuda nie muda 😉 ale i tam kilku fajnych było. A i kierownik bardziej ludzki. Tylko nie rozumiałem tej ciągłej rotacji pracowników,przyjmowania nowych do pełnych zespołów, którzy z początku nie mieli co robić. Wtedy nie rozumiałem potem się wyjaśniło. Może Szczepan w przyszłości opisze organizację pracy w europejskich fabrykach bo widzę że wybitnym specjalistą w te klocki jest. Automobilownię czytam od dawna. Pozdrawiam wszystkich ze Złomnika i pozostałych. No i oczywiście założyciela bloga. Szczepanie kawał dobrej roboty. I jeszcze chciałem wspomnieć, że widziałem, kilka razy, zielonego VW Twojego kuzyna na imprezach u nas.Jeszcze nie wiedziałem czyj on jest. Podoba mi się to wnętrze obszyte skórą. Fajnie zrobione. A i to MG wasze też oglądałem z bliska. Nieźle się zdziwiłem jak zobaczyłem te auta później na Automobilowni i mogłem o nich poczytać dokładniejsze szczegóły. Dołączam do szanownego grona pisaczy. Witajcie 😊

  14. Klakier napisał(a):

    No cóż ,miałem okazję pracować w firmie w której szefostwo uważało że najlepszą metodą na zapewnienie wydajności jest rotacja pracowników na zasadzie „nie znasz dnia ani godziny”,a nowy będzie tyrał bo ma motywację ,a na Twoje miejsce jest kolejka chętnych.Działało to jakiś czas ,tak ze 4 lata aż przyszedł dzień że mój dział (wyrabiający w firmie większą część dochodu)ustawił się w tym samym dniu i godzinie u kadrowej z wypowiedzeniami w łapach (łącznie z kierownikami i majstrami,mieliśmy po 2 tyg wypowiedzenia),mina szefów bezcenna,nowi organizowani na prędce (z kolejki)tyrali ,firma zdechła po dwóch miesiącach…

  15. Krzyś napisał(a):

    Przyjemnie się czyta ten artykuł. Drogi Autorze, muszę jeszcze raz przyznać że masz zdolność do pisania łatwo przyswajalnych tekstów. Tym bardziej, że nie jest łatwo streścić 450-stronicową książkę w jednym artykule. Co do treści samego artykułu – Szczepan, chylę czoła bo tym wpisem w prosty i przystępny sposób wyjaśniłeś coś, czego nie potrafił wyjaśnić wykładowca na studiach podyplomowych przez 6h zajęć co chwilę operując słowami „kaizen”, „muda” itd. ale bez ich szerszego wyjaśnienia.

    Co do filozofii Toyoty – wydaje mi się, że kluczowy jest fakt że system ten wyrósł w takim a nie innym otoczeniu kulturowym. Przeczytałem powyższe komentarze i co chwilę pojawia się opinia, że z naszą mentalnością się tak nie da, bo pracownik ma tyrać a szef jest od rozliczania i że nie znajdzie się odpowiednich pracowników. To po części prawda ale fakt jest taki, że zachowanie i atmosfera wśród pracowników biorą się z dwóch kluczowych czynników czyli docenienia (w różnych płaszczyznach m.in. wysokości zarobków jak i usłyszenia zwykłego „dziękuję”) i sposobu podejścia szefa. Ja pracuję w średniej firmie, która choć ma strukturę zbliżoną do wzorców korporacyjnych, korporacją nie jest. Miałem epizod z szefem działu z zewnątrz – tzw. młodym gniewnym, który wprowadził rewolucję. Przetrwał w firmie pół roku, po tym epizodzie przywrócili na stanowisko poprzedniego szefa. Dlaczego? Bo siadło morale ekipy. Człowiek opowiadał hasła prosto z podręcznika managera ale nie potrafił zamienić haseł w realne czyny. Ja mam ogólnie szczęście, bo przeszedłem tzw. ścieżkę awansu poziomego w firmie czyli przesunięcie do innej ekipy na podobnym stanowisku. Ale pracuję w zespole, który jest naprawdę zespołem a jak trzeba to dyrektor potrafi zastąpić szeregowego pracownika, no i mamy świetną atmosferę.

    Ja nie miałem okazji być w Japonii ale osoby, które tam były mówią o szoku kulturowym. Takim wielopłaszczyznowym, jeśli chodzi zarówno o życie prywatne jak i zawodowe ludzi tam mieszkających. co do stawiania dzieci do kąta pewien Irlandczyk, który uczył mnie swego czasu angielskiego, wspomniał że w szkołach praktykowane były kary cielesne. I że nie jest to potępiane ale wręcz pochwalane przez rodziców. W Japonii mieszkał przed przyjazdem do Polski (czyli tak około 15-20 lat temu) i powiedział, że choć tam zarabiał lepiej to w Polsce czuje się dobrze a tam na dłuższa metę było mu źle z uwagi na różnice kulturowe. Niemniej jednak moim zdaniem system organizacji można by przenieść na grunt naszej kultury ale to wymagałoby jednak głęboko idących zmian zakrawających jednak chyba na rewolucję.

    Jeśli zaś chodzi o samochody, choć mam już trzeci japoński samochód a drugi wyprodukowany w Japonii to nigdy nie miałem Toyoty z tego względu, że mają one dla mnie charakter odpowiednika mikrofalówki. Czyli wiem, że to są bardzo dobre auta ale jak dla mnie w nowszej ofercie niestety mają za mało charakteru, poza nielicznymi wyjątkami. Fakt jest natomiast taki, że z moich samochodów model wyprodukowany na początku wieku a zaprojektowany w latach 90tych jest o wiele bardziej „jaktrzeba” aniżeli model 10 lat młodszy.

    Filozofię Toyoty widzę w dużym uproszczeniu tak, że stawiają na wewnętrzną uczciwość i zysk zamiast wyzysku. Z racji charakteru wykonywanej pracy, czasami też bardzo długo, nawet przesadnie długo muszę planować prace, których fizyczne wykonanie jest niewspółmiernie krótkie. I to przynosi znakomite efekty. Tak samo jak zrozumienie fachowców, którzy te prace fizycznie wykonują. I to „pobrudzenie rąk” jest bardzo ważne. U mnie w firmie też w sumie decyzyjność jest przesunięta do góry, ponieważ mogę wszystko sam zaplanować ale koszty zatwierdza przełożony. Jeśli coś dobrze zaplanuję, to bez problemu odpowiem na ewentualne pytania „dlaczego tak?, czemu tak drogo?, czy nie można szybciej?”. Inna sprawa, że mam dyrektora, który jak wspominałem rozumie co robię więc wyjaśniamy w sumie tylko zagadnienia techniczne a „grube” decyzje i tak konsultuję wcześniej.

    Nie wiem czy twórcy filmu „Karate Kid” nie wzorowali się na filozofii Toyoty – a może to po prostu cecha charakterystyczna ich społeczeństwa. „Na posadzce narysował okrąg, kazał nowicjuszowi w nim stanąć i rozglądać się naokoło, po czym sobie poszedł.” W filmie były sceny jak adept sztuki walki przyszedł do mistrza a ten mu kazał cały dzień wylewać wodę z beczki gołą ręką, malować płot, polerować samochody i chłopak czuł się oszukany. A miało to wszystko zaprocentować dużo później.

    • SzK napisał(a):

      Co do japońskiej kultury, to zgadzam się, że Europejczycy nie sa w stanie w niej żyć (w tym wzglęzie polecam ksiażkę „Chryzantema i miecz” autorstwa Ruth Benedict – jest niedługa i dostępna po polsku, a wyjaśnia bardzo wiele). Nic jedank nie zaszkodzi, jeśli spróbujemy ja poznać i wyciagnać coś dla siebie 🙂

      P.S. Tak naprawdę, wpis referuje jakaś połowę z 450 stron: około 120 zajmuje opis drugiego piętra (którego jeszcze nie przygotowałem), a reszta to sposoby wprowadzania Drogi Toyoty w zachodnich organiacjach (co zamierzam pominać, bo to jest blog o motoryzacji, a nie o zarzadzaniu korporacjami – zainteresowanym polecam ksiażkę Likera).

      • Krzyś napisał(a):

        Dziękuję za polecenie lektury, chętnie poczytam w wolnej chwili 🙂

  16. fisher78 napisał(a):

    Zniekształcony w korpo-Europie (a zwłaszcza w korpo-Polsce) kaizen wynika z braku szacunku dla ludzi i uważaniu, że manager wie najlepiej, zaś jego podwładni to banda debili, których trzeba trzymać na dystans, bo jeszcze broń Boże wygryzą ze stanowiska. Przerabiam to dość często i ujmę obrazowo tak:
    – w sytuacji normalnego, zdroworozsądkowego zarządzania, mniejsza z tym czy japońskiego czy nie, manager przedstawia pewien projekt podwładnym i pyta: „co byście w nim usprawnili?” Padają odpowiedzi, przy czym podwładny nie jest zobligowany się wykazać, zaś manager ma sporą swobodę decyzyjną i kompetencje, aby podjąć cel. Tym sposobem może zadecydować samodzielnie, nie zasłaniając się hasłem „bo inni tak podpowiedzieli”
    – w sytuacji przekoślawionego, polskiego korpo-biznesu manager przedstawia projekt podwładnym i pyta: „niech teraz każdy mi się wypowie co mu się w tym projekcie nie podoba”. Proszę zwrócić tu uwagę na różnicę w sformułowaniu pytania w stosunku do poprzedniego przypadku. Tym sposobem KAŻDY musi coś powiedzieć, a konkretnie wynaleźć błąd. Od tego uzależnia się premie. Powstaje absurdalna lista życzeń, sporządzona przez nie-fachowców. Następnie manager o niskiej swobodzie decyzyjnej, uzależnionej od prezesa ze szczytu piramidy, nie będąc pewnym swojego pomysłu wdraża go z idiotycznymi poprawkami zasłaniając się ewentualnie w przypadku porażki tym, że inni tak chcieli, ze tak wykazał sondaż itede. Ot i wszystko. Dzięki temu mamy teraz takie piękne Peugeoty czy „kreatywne” Citroeny. Również dzięki takiemu podejściu mamy idiotyczne reklamy, filmy, zaś najbardziej pożądanym w Polsce pracownikiem dla korporacji jest skrzyżowanie mrówki z osłem.

  17. versus napisał(a):

    Zupełnie nieświadomie wprowadzam od 11 lat bardzo wiele założeń drogi Toyoty na moim stanowisku – intuicyjnie, ponieważ powyższy tekst jest moim pierwszym kontaktem z tym tematem. Cieszę się, że nie jestem jednak skończonym idiotą (o co byłem nie raz posądzany) i ktoś inny również uważa, że tak to powinno wyglądać. Z drugiej strony, marna to pociecha.

  18. Mav napisał(a):

    @fisher78
    „wynika z braku szacunku dla ludzi i uważaniu, że manager wie najlepiej, zaś jego podwładni to banda debili”

    Raczej z braku szacunku i uważaniu, że menadżer się nie zna (tak myślą podwładni), zaś jego podwładni to banda debili (tak myśli menadżer)… najgorsze jest to, że często obydwie strony mają rację.

    Szeregowi pracownicy często myślą kategoriami „ja mam tylko spawać, a od utrzymania moich narzędzi pracy są inni”, albo gdy próbujesz wprowadzić takie 1/5S (czyli troszkę sprzątania po sobie) to się dowiadujesz, że „jestem operatorem, a nie sprzątaczką”. Kiedy pytam co by poprawili w „moim” dziele (jestem konstruktorem) to często usłyszę „przecież ty to projektowałeś, to sam se szukaj co spieprzyłeś”. Również gdy zauważę, że np. dostawca przysłał coś niezgodnego ze specyfikacją to spotkam się z tekstami typu „ale po co sprawdzasz – przecież od tego jest kontrola”, albo „trudno, będziemy reklamować”, nawet czasami zostanę zwyzywany od konfidentów.

    Aktualnie moim szefem jest Anglik – każde zadanie zaczyna się od słów „czy mógłbyś zrobić…”. Mi jest z tym przyjemnie i fajnie się pracuje. Niestety zaskakująco wielu ludzi (nawet znających angielski) po takiej zachęcie uznaje, że nie trzeba wykonywać polecenia/zadania.

    A jest tutaj i tak o 1000% lepsza atmosfera niż w starej, polskiej firmie z tradycjami sięgającymi wspaniałych czasów stalinizmu. Takiej co miała zawodowe szkoły przyzakładowe i budowała bloki.

    • Krzyś napisał(a):

      Przypomniała mi się sytuacja z mojej pierwszej pracy, po pierwszym roku studiów znalazłem dorywczą pracę w niewielkiej fabryce kalendarzy. Do ekipy zatrudniono nową dziewczynę, najpierw miała nauczyć się obsługi jednej prostej maszyny a później kolejnych, tak aby poznać cały ciąg produkcyjny. Dziewczyna dość długo operowała przy jednej i tej samej maszynie i w końcu zaczęło jej to bardzo płynnie i szybko wychodzić. Wówczas nasza kierowniczka zadała jej pytanie: „Czy mogłabyś teraz spróbować pracy na drugiej maszynie?” Odpowiedziała: „Nie. Tu mi wystarczy”. Kierowniczka była tak zaskoczona, że ją początkowo zamurowało.

      Co do „najgorsze jest to, że często obydwie strony mają rację”. To generalnie prawda ale tutaj moim zdaniem zasada „brudnych rąk” działa w dwie strony. Nie chodzi o robienie przez szefa pokazówek, jak on to umie coś zrobić albo co gorsza, że ma się on brać za rzeczy których nie umie. Mam na myśli fakt wspólnego rozwiązywania pewnych zagadnień. Dla mnie pouczający ale też budujący był moment gdy prawie na mrozie przez 2h z ekipą montowałem rusztowanie. Początkowo koledzy mnie przeganiali i podejrzewali, że chcę ich kontrolować. Ale taka była konieczność, bo zabrakło jednego pracownika. Koledzy z ekipy mieli już „obcykane” stawianie słupka ale wydajnie było prowadzić pracę w parach. Ja jako najmniej doświadczony w robotach „praktycznych” robiłem za tragarza. Po tej akcji koledzy powiedzieli: „Krzysiek, ty byś się nadawał do pracy w naszej ekipie”, i to był dla mnie duży komplement bo ekipa jest świetna i dobrze wykwalifikowana. Co najważniejsze ja teraz też m.in. rozsądniej planuję prace wymagające dostępu z rusztowania.

      Ktoś powie, że wynajęcie pracownika fizycznego byłoby dla firmy tańsze. Oczywiście tak ale: sytuacja była awaryjna i nie było już czasu pracownika zorganizować a po drugie i tak miałem zaplanowane wizyty terenowe w tym dniu więc siedzenie bezczynnie byłoby nieproduktywne a jeżdżenie do biura na godzinę nieekonomiczne.

    • PiekłoNaKołach napisał(a):

      Mav chyba moglibyśmy wypić morze wódki pod takie rozmowy 😉 mnie zawsze mocno irytuje jak słyszę „ja jestem od roboty, nie od myślenia” (to samo tyczy się sprzątania, ukladania, pakowania itd). Bardzo ciężko też ludziom ogarnąć coś więcej niż swój wycinek pracy, nie rozumieją (albo nie chcą), że to co i jak robią zawsze wpływa na pracę innych, tu z kolei słyszę – ja swoją pracę zrobiłem, co inni robią mnie nie obchodzi. Częściowo można to załatwić rotacją miedzy stanowiskami, ale nie zawsze tak się da (najczęściej ze względu na uprawnienia czy twarde kompetencje). No i to o czym wspomniał Krzyś poniżej „mi to wystarczy” ludzie chcieliby żeby wynagrodzenia rosły ale jak trzeba trochę się wykazaćub rozwinąć to się okazuje, że jest super…ręce opadają.

    • fisher78 napisał(a):

      @Mav, Moment, bo chyba mylisz pojęcia. Jeżeli jeszcze masz nad sobą jakiegoś szefa, albo słyszysz odmowne teksty wykonania Twoich poleceń, to chyba nie jesteś managerem (manager to w moim rozumowaniu taki facet, który sam może podjąć jakąś decyzję, czyli jak coś powie, to to zrobią inni). Zdaję sobie sprawę, że często nazywa się jakieś stanowisko manager, np manager do spraw telefonicznego kontaktu z klientami, manager do spraw zarządzania powierzchnią magazynu, manager do spraw obsługi klientów na kasie McDonaldsa. Jednak właśnie takie pojmowanie słowa manager oraz używanie tego w nazewnictwie stanowisk jest największa karykaturą.

      • Mav napisał(a):

        @fisher78
        „Moment, bo chyba mylisz pojęcia.”

        Niby w jaki sposób? Przedstawiłem sposób myślenia jednej i drugiej strony „barykady”.

        „(manager to w moim rozumowaniu taki facet, który sam może podjąć jakąś decyzję, czyli jak coś powie, to to zrobią inni)”

        Do tego, żeby ktoś wykonał pracę leżącą w ramach „swoich” kompetencji nie potrzeba menadżera/dyrektora/kierownika/majstra, itd. Żeby wykonać pracę spoza zakresu obowiązków, to już inna historia.

        „Jeżeli jeszcze masz nad sobą jakiegoś szefa (…) to chyba nie jesteś managerem”

        Nie jestem menadżerem – nigdzie tak nie twierdziłem.
        A poza tym to chyba CEO jest szefem dla wszelakich menedżerów/dyrektorów/kierowników, etc., prawda?

        „Jednak właśnie takie pojmowanie słowa manager oraz używanie tego w nazewnictwie stanowisk jest największa karykaturą.”

        Rozumiem, że pod pojęciem „menadżer” nie chodzi Ci o stanowisko tylko o osobę, która pociągnie podwładnych za sobą w kierunku swoich decyzji i opinii, a do tego zrobi to dobrze, tak?

      • fisher78 napisał(a):

        @ Mav, manager to po prostu taki facet, który może podjąć jakąś decyzję samodzielnie. Oczywiście ma nad sobą jeszcze kogoś, np ceo czy właściciela, czy prezesa, ale w zakresie swoich obowiązków podejmuje decyzje sam. Takich managerów jest jak na lekarstwo, a to wynika z wykoślawienia systemu zarządzania korporacją czy też pseudokorporacją w tym kraju. Temat rzeka…

      • Mav napisał(a):

        @fisher78
        Czyli chodzi Ci po prostu o stanowisko dyrektora?

        Fakt – zwykle kierownicy czy planiści mają wpisane w umowę „menadżer”.

        Natomiast Twoja definicja w zakładzie w którym pracuje odpowiada idealnie mojemu stanowisku – w zakresie moich obowiązków (wytwarzanie i utrzymanie przyrządów) decyzje podejmuję sam. W zakresie swoich obowiązków (frezer frezuje, spawacz spawa, etc.) pracownicy też grzecznie polecenia wykonują.

        Niemniej w oczach „zwykłych” (=fizycznych) pracowników każdy w biurze to burak, który się na niczym nie zna. Im wyżej ma stołek, tym mniej się zna na tym co robi. Jeśli tego nie widzisz to siedzisz zbyt wysoko.

  19. Cham w Audi napisał(a):

    U nas nadal pokutuje mentalność wprowadzana przez lata komunistycznego zaboru. Niezależnie od tego, że większość osób na tej stronie jest już z innego pokolenia, to i tak jesteśmy tym podejściem „skażeni”. Trzeba zmiany jeszcze jednego pokolenia (bo jedno to za mało) żeby było lepiej. Oczywiście pod warunkiem, że jeszcze to nowe pokolenie będzie żyło w normalnych warunkach – a z tym może być problem.

  20. Pawian123 napisał(a):

    Nieco przerażające jest to co piszecie. Wygląda na to że wszędzie tak u nas prawie jest. Dla mnie pokazuje to że większość ludzi po prostu nie myśli szerzej. Takie lenistwo intelektualne. Tak ja to nazywam. Po co myśleć że zwrócenie uwagi na drobne szczegóły ułatwi pracę wszystkim. Takie np. sprawdzenie czy w elemencie który się posyła dalej na linię wszystko jest ok. Rzut oka na zgrzewy, spawy czy dokręcone śrubki itp. Dbanie o swoje narzędzia czy współdzielone maszyny często bywa oceniane jako frajerstwo. Ja się często spotykałem z tekstem ” … a za to ci zapłacą ? ” Argumentowanie, że mam spokój i komfort pracy było wyśmiewane. Miałem to gdzieś i robiłem swoje. Fakt, gdyby pochwalić pracownika to wszyscy by tak robili ale że nikt nic nie mówił tylko traktowali to jak normę to i nie mieli tego o co apelowali. Tutaj z kolei brak kojarzenia faktów przez liderów i kierowników. Nie wiem czy to jest efekt tzw. niskiej kultury technicznej u nas jeszcze ale tak to widzę. Dużo ludzi u nas nie potrafi obsługi eksploatacyjnej aut to i maszyn innych też. A później się słyszy jak to Wieśkowi Żurkowi w ” tym francuskim gównie ” klima padła już po trzech latach 😉. Widzę że niestety większość ludzi w fabrykach ma taką mentalność. Ich praca jest ciężka bo fizyczna a ten co przy biurku i komputerze siedzi to nierób i leń. Jak pokazałem jednemu takiemu AutoCAD a i Solid Edge i spytałem czy uczył by się tego, żeby ” wygodnie za biurkiem z komputerem pracować ? ” to nie skłoniło go do przemyślenia ile to pracy kosztuje. Dla nich to nie praca bo nie fizyczna. Wręcz nie wierzą że to na tym polega a nie na piciu kawy i pierdzieleniu głupot pierdząc w stołki. Najgorzej jak się trafi na górnika, hutnika albo budowlańca z takim mentalem. Ci to już w ogóle uważają że ” co sie kto inny w życiu narobił, nie widzioł cienszkiej roboty ” – pisownia oryginalna w ich języku C&G. Myślą że nadmiar szacunku im się za to należy. No i moje ulubione hasło na koniec cytat ” z myślenia nie ma nic ” . Padłem. Łapy opadają…

  21. Mav napisał(a):

    @Cham w Audi
    Nie sądzę, że jest to tylko i wyłącznie kwestia pokoleniowa. To że tutaj (na automobilowni) mamy jak mamy nie wynika z jakiegoś konkretnego przedziału wiekowego, a raczej ambicji poczytania czegoś bardziej ambitnego (a jak!) niż onet/wp.pl/interia, itp.

    Znam bardzo wielu młodych ludzi o tej negatywnej („komunistycznej”, że tak pozwolę sobie na skrót myślowy) mentalności. Niemniej sądzę, że „tumiwisizm” jest po prostu naszą narodową cechą.

    @Pawian123
    „Ich praca jest ciężka bo fizyczna a ten co przy biurku i komputerze siedzi to nierób i leń.”

    Normalna sprawa – zawsze trawa po tamtej stronie jest bardziej zielona. Znałem jednego technologa, który przeszedł cały cykl produkcyjny przez pół roku. Zaczynał od zdzierania folii z nierdzewki, a kończył na montażu. Jedynie spawalnia go troszkę ominęła, bo szkoda materiału, żeby go uczyć. Praca była bardzo ciężka, ale jak trafił do biura to po 2 miesiącach pisał podania do dyrektora o przesunięcie na produkcję – tak mu się to biurowe „nicnierobienie” podobało.

    W obecnej pracy mamy jednego takiego bardziej ambitnego pracownika fizycznego. Chłopak jest kumaty, ale bez wykształcenia. Szef zrobił z niego taką „prawą rączkę” jednego z menadżerów – jak będzie dobrze, to się go wyśle do szkoły i da własny projekt. Chłopak mówi, że nigdy nie spodziewał się, że w biurze tak ciężko się pracuje… ale dawni współpracownicy są oporni i przekonać się nie dają. „Franek” zdradził i teraz pije kawki z prezesami obmacując przy tym sekretarki (końcówka troszkę może licentia poetica, ale sens pozostał).

    „No i moje ulubione hasło na koniec cytat ” z myślenia nie ma nic ””

    To w sumie fajne jest. Pięknie pokazuje charakter tej osoby. Muszę sobie w zeszyt wpisać, żebym nie zapomniał.

    • Pawian123 napisał(a):

      Wiesz @Mav. Ja też przeszedłem cały cykl produkcyjny z tzw. „miłą chęcią” bo chciałem obczaić cały proces produkcji i nauczyć się wielu rzeczy przez obserwacje i praktyczne zaangażowanie. Tłocznia, spawalnia, lakiernia, montaż, poprawki, końcówka aż do wyjazdu gotowego auta na parking zakładowy. Nawet zabezpieczanie do transportu robiłem oklejając folią lakier. Niestety to nie znaczy nic i nikt tego nie zauważy. Zdarzyły mi się poważne problemy ze zdrowiem i „całe” 2 tyg. byłem na zwolnieniu. Po tym mimo harówki zaraz jak wróciłem dostałem wypowiedzenie. Wspominam tylko ale w czasie pracy tam też się temu dziwiłem jak ludzie bali się chodzić w tzw. delegacje po całym zakładzie. Dla mnie to było oderwanie od nudy bo oprócz swojego stanowiska mogłem poznać inne a wszędzie robota do bólu prosta i nie było czego się obawiać. Zabawa i ciekawe sytuacje czasem śmieszne z tego wychodziły. Szczególnie jak szliśmy razem z kumplem o podobnym poczuciu humoru. Na ludzi jak słyszeli „dziś idziesz na lakiernię” padał blady strach.
      To trochę jak z tym „mi to wystarczy” . Zgadzam się z tym co napisał Cham w Audi ale jak Ty nie do końca bo zauważ, że mało ludzi teraz chce coś ambitnego czytać albo czegoś się dowiadywać a samodzielne myślenie to już abstrakcja wysokich lotów 😉 Pozdro.

  22. Fabrykant napisał(a):

    Wpis ten (świetny!) i komentarze pod nim wywyołały dyskusję rodzinno – inżynierską. Doszliśmy do wniosku, że Polska NIGDY nie zaznała dojrzałego kapitalizmu w stylu zachodnim, dopiero ZACZYNA go doznawać od kilku- kilkunastu lat. Przed wojną pokutowały w naszym dwudziestoletnim kapitalizmie kilkusetletnie stosunki feudalne, w czasie wojny zdekapitowano większość liderów zdolnych do wprowadzenia przekształceń, po wojnie komuna wdrukowała fatalne wzorce, a po 1989 nadal jednak mieliśmy nieco polukrowany PRL. Według mnie stan feudalny stosunków społeczno- firmowych utrzyma się jeszcze długo, myślę że ze dwadzieścia lat, zanim Toyota Waye wybiją się na plan pierwszy i mentalność pańszczyźniana usunie się w cień. O ile tylko jakiejś wojny nie będzie.
    W Polsce dużym problemem jest też tradycja kwestionowania wszelkich decyzji zwierzchnich, brak zaufania do bliźnich (często oparty na słusznych podstawach), oraz brak cierpliwości- długofalowe planowanie w ogóle nie leży w naszym charakterze.

    • Daozi napisał(a):

      W wielu korpo-biurach tak właśnie to wygląda jak piszesz. Oto pan – manager, wizytuje chłopa pańszczyźnianego – analityka / księgowego / itp. Pamiętam jak razu pewnego mieliśmy kolejną „wycieczkę” jakichś tam szych z zachodu, którzy przechadzali się między boksami i kolega rzucił (szkoda że cicho): ciekawe czy będą nam rozdawać za chwilę banany…

    • Hurgot Sztancy napisał(a):

      zaczyna poznawać kapitalizm w stylu zachodnim, niestety nieco już przejrzały

  23. Daozi napisał(a):

    A ja mam anegdotę, z życia wziętą, jak to mówią:
    Pracowałem kiedyś w dużej korporacji. Robota biurowa, outsourcing, płace słabe, ale praca stosunkowo łatwa. No i szefostwo razu pewnego naczytało się czegoś o Toyocie, leanie, kaizenach itp. Zaczęto organizować szkolenia, wysyłać maile – w ogóle szał. No bo jak mało płacisz, to chociaż możesz głośno krzyczeć – może inni pomyślą, że w firmie jest fajnie.
    Z początku „kaizeny” były dobrowolne: wymyśliłeś to dostawałeś pochwałę w mailu skierowanym do wszystkich i jakieś groszowe dodatki. Chętni, ambitni synowie i córki korporacji coś tam robili; zazwyczaj jakieś makro, jakiś tam plik – szczegóły. Nie było tego zastraszająco dużo jak na jakiś 1000 zatrudnionych osób. Może dlatego po pewnym czasie ktoś wpadł na pomysł, że każdy pracownik musi wymyśleć „kaizen” raz na bodajże półrocze, to potem szło do oceny rocznej i zaczęto na to poważnie patrzeć.
    Żeby się nie rozpisywać zanadto: jeden z pracowników doszedł do wniosku, że przesunięcie lodówki (a może to był automat z kawą? Nieważne, nie pamiętam) w inne miejsce w kuchni będzie takim właśnie usprawnieniem: bo mniej się schyla, zasięg jakiś lepszy i w ogóle ta lodówka to prawie jak wynalazek koła. Ktoś pogłówkował, pomierzył, lodówkę (czy tam coś) przesunięto, kaizena zaliczono, rękę pomysłodawcy uściśnięto.
    Niebawem okazało się, że to nie był najlepszy pomysł, bo sprzęt stał w miejscu, które okazało się niewygodne z innych przyczyn. Wtedy inny ambitny zgłosił kolejnego „kaizena” – przesuńmy rzeczoną lodówkę… tam gdzie stała uprzednio! Ostatecznie kaizena mu nie zaliczono, ale sprzęt trafił na swoje stare miejsce. Tak wygląda „kaizen” w polskich biurach zagranicznych korporacji…

  24. Szwejk napisał(a):

    A propos poruszanego tu często tematu mentalności. Podstawą „Toyota way” jest kaizen, ciągłe doskonalenie, które dotyczy każdego pracownika. Motorem „kaizenu” jest ciągła obserwacja, ambicja, chęć by coś zmienić, wyciąganie wniosku z własnych poczynań. Żeby to funkcjonowało, doskonalenie musi dotyczyć każdego w firmie, od kierownika do prostego robotnika. A czy nasi robotnicy mają jakąkolwiek chęć do doskonalenia? Nie tylko chęć do doskonalenia swojej pracy, ale też i siebie? Zdarza mi się spotkać kolegów z dawnych szkół, pogadać… Oni poszli do roboty, ja na studia. I z tych rozmów widzę pogardę polskiego robotnika dla wiedzy, rozwoju samego siebie, pogardę do ambicji… Byle by kasa była, resztę olać. Wykonać pracę „na odwal się”, wziąć wypłatę, żyć i żreć. Zero ambicji, zero chęci na coś więcej. I jak tu wprowadzić kaizeny? Owszem, szef może wymóc na pracowniku wymyślanie ulepszeń. A pracownik wtedy wymyśli jakąś głupotę „na odwal się” i koniec, wypłata, hajs się zgadza, można żyć i żreć.

  25. Qbakuba napisał(a):

    Fantastyczny wpis! Jestem mega zachwycony wpisem, ale także komentarzami!

    Nie wiedziałem, że jakoś podświadomie dążę do Drogi Toyoty 🙂 Pracowałem w kilku magazynach, ojciec mój już blisko 15 lat pracuje w jednym i wiem jedno – Droga Toyoty znacząco usprawniłaby ich działanie, ale jest tak jak wielu napisało wyżej, czyli kierownik/dyrektor to Pan i Władca (!), a robotnik ma siedzieć cicho i robić. Pracowałem też u teścia, prowadzi hurtownię – jest to człowiek szalenie skąpy, powiedzieć, że firma jest zaniedbania to nic nie powiedzieć, ale jednak czasem stara się coś zmienić. Ileż to razy wpadał na pomysł, gdy dochodziło do jego realizacji i proponowaliśmy z innymi pracownikami pewne „ulepszenia” – wprowadzał je, a i owszem, ale dopiero jak sprawdził swoje i zawiodły. Mam niewielkie doświadczenie zawodowe, ale książkę możnaby napisać. Podsumowując, z mojego doświadczenia wynika ogromna niechęć do zmian, inności, różnych sposobów wykonywania prac. Najlepiej jest jak jest, nic nie zmieniać, bo może będzie gorzej. Zaściankowość siedzi w nas, a niestety moje pokolenie (ur. lata 90) jest przeokrutnie leniwe i chętnie tkwi w tym, co pozostaje po poprzednikach…

    • SzK napisał(a):

      W temacie magazynu i technicznych aspektów prowadzenia operacji firmy, to zapraszam na drugą część wpisu – będzie na blogu za kilka dni (niestety nie obiecuję, że tym razem wyrobię się w zwyczajowe pięć dni, ale spóźnienie nie powinno być duże).

  26. Jerzy napisał(a):

    Kolejny świetny artykuł. Zatanawia mnie jedno – skoro „Toyota way” wyrosła na gruncie specyficznej dalekowschodniej kultury i mentalności, to czy jest to rzeczywiście specyficzny sposób prowadzenia działalności przez Toyotę, czy też ogólnie sposób prowadzenia działalności przez dalekowschodnie korporacje, który Toyota jako pierwsza „obrandowała”. Czy sposób zarządzania w Hondzie, Mazdzie, albo np w Hyundaiu w jakiś istotny sposób się różni?

    • SzK napisał(a):

      To jest bardzo dobre pytanie – sam się zastanawiałem nad tym, ale nie widziałem żadnej literatury na temat zarządzania w innych japońskich firmach. Generalnie standardem w biznesie jest raczej trzymanie swoich strategii w tajemnicy (na tyle, na ile pozwala prawo – bo np. spółki giełdowe muszą publikować szczegółowe sprawozdania), a Toyota jest zdecydowanym wyjątkiem. Myślę jednak, że w tym systemie jest duży udział elementów autorskich, a już na pewno jest on wyjątkowy pod względem systematyczności i szczegółowości opisu oraz intensywności studiów nad nim.

      • Kras napisał(a):

        Strategie sa przeciez zupelnoe jawne. 🙂 VDA, IATF i tak dalej.
        I to faktycznie dziala. I da sie mierzyc. Bo to konkretne zasady a noe zbior obiegników i sloganów. 🙂

      • Klakier napisał(a):

        Nie wiem czy to ma coś wspólnego z filozofią Toyoty ale w czasach gdy do byłej już w tej chwili FSD Nysa przyszli Koreańczycy w lokalnej Opolskiej gazecie był reportaż w którym miedzy innymi wypowiadali się pracownicy z produkcji pamiętający czasy klepania nysek na „worku z piachem”i wówczas został poruszony temat nagradzania szeregowych za usprawnienia na produkcji.Jako przykład podawano ,o ile mnie pamięć nie myli ,czas potrzebny na przebycie drogi od regału z „klamorami” do zamontowania do taśmy montażowej .Oczywiście im dalej regał to więcej straconego czasu,czyli szeregowy mógł zgłosić wniosek ,jeśli dało się to przeliczyć na wymierną kasiorę to go „pogłaskali”,podobno również premią…

  27. benchi napisał(a):

    Widzę, że najchętniej na temat „Toyota Way” wypowiadają się osoby nie mające z Toyotą nic wspólnego.

    Czuję się o tyle uprawniony do komentowania, że swoją karierę zawodową (nie licząc incydentów u polskiego małego przedsiębiorcy) rozpoczynałem w Toyocie. Nie był to wspomniany zakład w Wałbrzychu (TMMP) ale TMIP w Jelcz-Laskowicach. Możecie wierzyć lub nie ale to działa. Z perspektywy pracownika najniższego szczebla nie widać tak jednoznacznych zależności, a tym bardziej wszystkich korzyści ale patrząc z perspektywy czasu i doświadczeń z innymi firmami teraz doceniam każdy najdrobniejszy szczegół. Wielu rzeczy nie rozumiałem lub wydawały mi się głupie ale do czasu. Następnie miałem okazję pracować dla Szwedów, Amerykanów, Finów oraz współpracować z Niemcami, Francuzami, Włochami, Hiszpanami (a właściwie Baskami), Chińczykami czy Hindusami i wszyscy czerpali inspirację z Toyoty ale niestety każdy na swój sposób. Nie będę wchodził w szczegóły ale niestety nikt nie ogarnia, a co za tym idzie, nie wdraża całości.

  28. Ernesto napisał(a):

    Świetny wpis.
    Dziękuję.

  29. toughluck napisał(a):

    Zamierzałem nie czytać, tylko poczekać na drugą część.
    Przeczytałem.
    Ciekawe jest to, co piszesz, ale najważniejsze zasady Toyota Way padły już w dyskusji:
    1. Szacunek do podwładnego.
    2. Szacunek do przełożonego.
    3. Szacunek do czasu.
    4. Szacunek do narzędzi.
    5. Szacunek do pracy.
    Kluczem jest tu szacunek okazywany wszystkim. Nie musi się kochać swojego szefa, ale jeśli nie okazuje mu się szacunku, to wszystko legnie w gruzach. Szef nie musi uważać swoich pracowników za najgenialniejszych, ale jeśli nie okazuje im szacunku, to też nie będzie miał szacunku do ich pracy.

1 Pingi/Trackbacki dla "SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. I"
  1. […] W poprzedniej części opisu Drogi Toyoty omówiliśmy poziom strategiczny: długofalowe myślenie oparte na ciągłości filozofii oraz celu (jakim jest wytwarzanie wartości dla klienta oraz całego otoczenia), wspieranie rozwoju ludzi oraz budowę organizacji nieustannie uczącej się (kaizen) poprzez nieustanną autorefleksję (hansei) oraz osobiste zaangażowanie (genchi genbutsu). W części drugiej i ostatniej postaram się natomiast przedstawić poziom operacyjny, czyli system produkcji Toyoty: odpowiednie procesy prowadzące do wytwarzania wartości w sposób jak najefektywniej eliminujący straty (muda). […]