SEKCJA GOSPODARCZA: Panie prezesie, 101% planu

Dzisiejszym światem rządzi statystyka. Zarówno politycy jak i szefowie największych koncernów podejmują decyzje w oparciu o dane statystyczne, czyli pewne przybliżenia liczb opisujących jakąś zbiorowość, uzyskane na podstawie stosunkowo niewielkich próbek. Oczywiście liderzy państw i ogromnych koncernów nie mają innej możliwości, bo pojedynczy człowiek nie jest w stanie ogarnąć tego, co dzieje się z takimi molochami w sposób inny niż patrząc na tabelki z liczbami przedstawiającymi jakieś szacunkowe wartości średnie. Niestety, statystyki są jak bikini – ukazują bardzo wiele, ale to, co kluczowe, pozostaje zakryte.

Co więc zakrywa przed nami statystyka? W latach 60-tych pewien prezenter wiadomości w Telewizji Polskiej miał kłopoty z przełożonymi, bo odmówił przeczytania komunikatu, że ogólny poziom cen w PRL nie zmienił się: zdrożały bowiem chleb i masło, ale staniały parowozy. Statystycznie ceny faktycznie pozostały niezmienione, ale absurd sytuacji był oczywisty dla wszystkich. Poza władzą.

Z kolei profesor, który uczył mnie na studiach statystyki, z lubością przytaczał anegdotę o „naukowym dowodzie” tezy o przynoszeniu dzieci przez bociany. W tym celu prezentował dane o przyroście naturalnym w poszczególnych powiatach Polski i liczebności lokalnej populacji bocianów. Wyliczony tzw. współczynnik korelacji liniowej między tymi wielkościami był bardzo wysoki, co miało niezbicie świadczyć o prawdziwości historyjki opowiadanej chętnie małym dzieciom. Dla nas, studentów, miała to być przestroga przed traktowaniem danych statystycznych jako wyroczni i przyznawaniu im pierwszeństwa przed zwykłym, zdrowym rozsądkiem. Owszem, przyrost naturalny jest największy na terenach wiejskich (gdzie mieszka też najwięcej bocianów), a najniższy w wielkich miastach (gdzie nie ma ich wcale). Jednak nikt rozsądny nie dojrzy żadnego związku przyczynowo-skutkowego między oboma parametrami, a jedynie wskaże poziom urbanizacji jako czynnik determinujący jednocześnie oba z nich. By jednak to zrozumieć, trzeba mieć minimum wiedzy o świecie oraz zdolności kojarzenia, a nie tylko patrzeć w cyferki.

Dlaczego o tym piszę i co z tym wszystkim ma wspólnego przedstawiony u góry Pontiac Aztek? Ten samochód jest bowiem doskonałym przykładem tego, o czym właśnie napisałem – ślepego podążania za statystykami, korporacyjnymi procedurami i papierowymi planami, z zupełnym pominięciem zdrowego rozsądku.

Aztek poniósł spektakularną porażkę na rynku. Nie jest to chyba zdziwieniem dla nikogo, kto samochód ów widział choćby na fotografii. A jednak – jego twórcy, a także szefowie General Motors, zdziwieni byli.

Czy zastanawialiście się kiedyś, dlaczego takie modele w ogóle istnieją? Dlaczego managerowie samochodowych koncernów – ludzie, po których można by spodziewać się jakiejś znajomości motoryzacyjnego rynku – podpisują czasem własnym nazwiskiem twory, na których widok każdy potencjalny klient wybucha śmiechem? Mało tego – oni zatwierdzają też wydatki setek milionów dolarów na wdrożenie tych dziwadeł do produkcji!!

Jak to się dokładnie dzieje, opowiedział niedawno magazynowi „Road & Track” Bob Lutz, członek ścisłego kierownictwa General Motors w latach 2001-2010.

W GM, jak w każdej korporacji, istnieje system ustalania celów, znajdowania sposobów ich realizacji i implementacji stworzonych w ten sposób planów. Cele te dobiera się wyszukując we własnej organizacji obszarów do naprawy, a w otoczeniu – okazji do ekspansji. Oczywiście, im wyższy szczebel w hierarchii omawiamy, tym cele owe stają się bardziej ogólnikowe. Nie może być inaczej – organizacją zatrudniającą prawie ćwierć miliona osób na wszystkich kontynentach nie da się sterować ręcznie. Tutaj właśnie z pomocą przychodzi statystyka, zagregowane liczby i ogólnikowe wnioski, które jednak nader często jak owo bikini z pierwszego akapitu.

W latach 90-tych General Motors było silnie krytykowane za przesadną zachowawczość, więc prezes koncernu, Rick Wagoneer, ustalił bardzo adekwatny cel: zarządził mianowicie, by przynajmniej 40% nowych produktów cechowało się „innowacyjnością”. Czy była to racjonalna decyzja? Oczywiście. Bardzo ogólnikowa, ale taka właśnie ma być wytyczna z samej góry. Od ustalania szczegółów są niższe szczeble.

Po ogłoszeniu celu wszystkie podległe prezesowi komórki zakasały rękawy, by go osiągnąć – od stopnia realizacji wyznaczonych celów zależy przecież roczna ocena każdego pracownika, a w konsekwencji – jego przyszłość w firmie. Wszyscy zaczęli się więc prześcigać w wymyślaniu coraz to bardziej „innowacyjnych” projektów. Mało tego: ktokolwiek spoglądający krzywo na ową „innowacyjność” znajdował się natychmiast na cenzurowanym jako przeszkoda w realizacji planu. Czy było to słuszne? Z całą pewnością. Przecież plan był właściwą reakcją na głosy krytyków firmy, a poddawanie go w wątpliwość było wodą na ich młyn.

Oczywiście, gdy Wagoneer formułował swój plan, w żaden sposób nie zdefiniował „innowacyjności”. To było już zadanie inżynierów – i trzeba przyznać, że z zadania wywiązali się oni wzorowo. Pamiętajmy, był koniec XX wieku. Na rynku rozpoczynał się wielki boom na SUVy, które wciąż jeszcze były czymś w rodzaju pierwszego Range Rovera – terenówkami o podwyższonym komforcie i dynamice. Konstruktorzy GM zauważyli jednak, że ludzie używali tych aut niemal wyłącznie na asfalcie. Czy była to prawidłowa obserwacja? Jak najbardziej. Nabywcy nie oczekiwali od tego typu pojazdów off-roadowych  możliwości Land Rovera, a jedynie dużych możliwości załadunkowych, praktyczności i wysokiej pozycji za kierownicą. Jednocześnie pragnęli ograniczenia typowych wad terenówek, jak niewygodne wsiadanie, wysoki środek ciężkości, duże spalanie, itp. Do tego dochodziła kwestia wizerunkowa – SUV miał sugerować zdrowy, aktywny tryb życia jego użytkowników.

Nie znam dokładnych celów, jakie wyznaczono konstruktorom Azteka, ale z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że były podobne do poprzedniego akapitu, tyle, że w formie skwantyfikowanej (ilościowej) – to podstawowy warunek dla korporacyjnych celów. Chodzi o to, by stopień realizacji celu można było łatwo mierzyć. To stąd wzięło się np. owo 40% w planie Wagoneera.

Pontiac Aztek trafił na rynek w 2001r. Reklamowano go hasłem "quite possibly the most versatile vehicle on the planet" (“całkiem prawdopodobnie najbardziej uniwersalny pojazd na Ziemi”). I jest „całkiem prawdopodobne”, że tak było. Aztek był jedynym SUVem na rynku, który mieścił popularny wśród amerykańskich budowlańców i majsterkowiczów arkusz sklejki o wymiarach 4×8 stóp (1,2 x 2,4m). Wnętrze mogło być zaaranżowane na 22 sposoby. Tylna klapa miała wbudowane miejsca do siedzenia w pozycji otwartej oraz uchwyty na kubki i talerze, z tyłu był też panel sterowania systemem audio, by samochód mógł lepiej służyć organizacji pikników i imprez na łonie natury. W opcji oferowano mocowania na rowery, kajaki, narty czy snowboard, zintegrowane plecaki w oparciach foteli, nadmuchiwany przez specjalny kompresor namiot oraz lodówkę. Inną możliwościami były pomoce w za- i rozładunku: wbudowany, ręczny wózek bagażowy o ładowności 200kg i specjalna siatka (cargo-net). Podstawowe wersje miały napęd przedni (bo większość klientów nie potrzebowała nic więcej), za dopłatą oferowano automatyczne dołączanie napędu tylnej osi, które całkiem nieźle radziło sobie w błocie czy śniegu. To był naprawdę ogromnie praktyczny wóz, a wiele z jego cech było istotnie światowymi nowościami. Czy inżynierowie mogli powiedzieć, że wykonali plan „innowacyjności”? Wykonali go na medal!! Czy w związku z tym wolno było projekt krytykować? W żadnym wypadku!!

W przypadku samochodu osobowego nie można pominąć kwestii stylistyki. W przypadku Azteka od początku miała ona być – a jakże –  „innowacyjna”. GM miało opinię producenta konserwatywnego, skoncentrowanego na podzespołach mechanicznych. Zmiana tego wizerunku również zawierała się w prezesowskim rozkazie. Hasło dla stylistów brzmiało więc – im śmielej, tym lepiej. Macie tchnąć w skostniały koncern powiew świeżości, przyciągnąć młodzież i wprowadzić firmę w trzecie tysiąclecie!! Cała nadzieja w was!! No więc styliści zapomnieli o konwenansach. Czyż to nie miało sensu? Miało, i to bardzo głęboki!!

Pierwsze szkice prototypu były gotowe w połowie lat 90-tych. Na tamtym etapie nazywał się on Bear Claw i wyglądał całkiem przyjemnie. Projekt określono jako off-road sports car (pojęcie SUVa jeszcze wtedy nie istniało) i przyjęto z aplauzem. Bo czyż nie wpasowywał się on idealnie w korporacyjną politykę i nie spełniał wyznaczonych przez prezesa celów? Wpasowywał się i spełniał!!

Prototyp prototypem, ale wersję seryjną trzeba produkować i sprzedawać. Do tego potrzebna jest efektywność kosztowa, zarówno na poziomie konstrukcji auta, jak i jego wytwarzania. General Motors nie mogło sobie pozwolić na stworzenie całkowicie nowej platformy dla niszowego, bądź co bądź, modelu i postanowiło użyć platformy dla minivanów. Czyż nie była to właściwa decyzja? Wręcz jedyna możliwa. Klasyczne terenówki były budowane na ramie, a Aztek musiał być, rzecz jasna, samonośny. Minivany miały zaś nie tylko samonośną konstrukcję, ale też zupełnie płaską podłogę – cechę absolutnie kluczową dla króla praktyczności, jakim miał być nowy model.

Gdy szefostwo zdecydowało się już na platformę minivanów, zauważyło, że można z nich wziąć więcej części. Tak jest łatwiej, taniej, no i przy okazji można znacznie podnieść rentowność zarówno nowego projektu, jak i sprzedawanych już modeli, bo zwiększy się skala produkcji istniejących podzespołów. Czy nie mieli racji? Oczywiście, mieli – zbyt wysoka cena jest w stanie zabić każdy, choćby najlepszy produkt.

I właśnie na tym etapie design Azteka zmienił się diametralnie. W miejsce płynnych, wyoblonych linii pojawiły się kanty. Ale nie takie, jak w latach 80-tych – Aztek był nie tylko kanciasty, ale też niezgrabny i nieproporcjonalny. To fakt, że on nigdy nie miał być samochodem dla każdego – był pomyślany jako odważny, wręcz prowokacyjny. Nikomu nie przeszkadzałoby, jeśli miałby polaryzować ogół. Niestety, po skrzyżowaniu prototypu Bear Claw z korporacyjnymi minivanami całość polaryzować przestała – wszyscy byli zgodni, że wyglądała okropnie.

Kierownictwu General Motors były znane wyniki wstępnych badań rynku. Ludzie pytani ile byliby skłonni zapłacić za taki pojazd, odpowiadali najczęściej, że… nie chcieliby go w prezencie. Ale pamiętajmy – to był projekt „innowacyjny”. Nie wolno było powiedzieć o nim złego słowa. Tym bardziej, że już w przeszłości zdarzało się, że jakiś model, mimo początkowo chłodnego przyjęcia, szedł do produkcji i odnosił sukces. A przecież tym razem chodziło o zmianę wizerunku!! O zaszokowanie świata!! Kto nie ryzykuje, nigdy nie wygrywa!! Czy nie był to słuszny tok rozumowania? No jasne, że był.

We wspomnianym artykule w „Road & Track” Bob Lutz wspomina, że już po klęsce całego przedsięwzięcia i przyznaniu Aztekowi przez kilka gazet zaszczytnego miejsca na liście najbrzydszych samochodów w dziejach, rozmawiał z jednym z ludzi zaangażowanych w projekt. Człowiek ten mówił, że jest ze swej pracy dumny: „To był najlepszy projekt jaki kiedykolwiek zrobiło GM. Osiągnęliśmy wszystkie wyznaczone cele, z niczym nie spóźniliśmy się nawet o dzień i bardzo się cieszę, że brałem w tym udział”. Mówiąc to, podobno miał łzy w oczach.

Problem z designem polega najwyraźniej na tym, że będąc jednym z najważniejszych czynników dla klienta nie daje się skwantyfikować i wyrazić w postaci korporacyjnego celu. Inżynierom udało się spełnić wszystkie stawiane przed nimi wymagania, ale "atrakcyjny wygląd" nie mieścił się na tej liście, bo nie da się go wyrazić w metrach, kilogramach, litrach i sekundach, a potem obliczyć rocznej premii na podstawie wyrobionego procentu normy.

W dzisiejszym przemyśle motoryzacyjnym nie ma miejsca dla nikogo poza wielkimi korporacjami. Nie może być inaczej, bo dawno już skończyły się czasy budowania przełomowych konstrukcji w garażu. Dziś konkurencyjny model samochodu musi kosztować miliard dolarów – i to pod warunkiem, że fabryka i sieć dystrybucji już stoją, a spora część podzespołów jest przejęta od poprzednika. Mało tego – w ciągu zaledwie kilku lat ów miliard musi się zwrócić z odsetkami i zyskiem, by było jak przygotować kolejny model, to zaś oznacza konieczność sprzedaży milionów sztuk na całym świecie. Nie mniej jednak korporacje z samej swej natury są podatne na wiele rodzajów problemów nieznanych małym przedsiębiorstwom, w których pojedynczy kierownik bezproblemowo ogarnia wszystkie zagadnienia i rozumie na wylot ich istotę nieosłoniętą żadnym statystyczno-urzędowym bikini.

Foto tytułowe: Skan z materiałów producenta, udostępniony przez Jakuba Widłę, autoarchiwum.pl

Pozostałe zdjęcia: public domain