SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. II

W poprzedniej części opisu Drogi Toyoty omówiliśmy poziom strategiczny: długofalowe myślenie oparte na ciągłości filozofii oraz celu (jakim jest wytwarzanie wartości dla klienta oraz całego otoczenia), wspieranie rozwoju ludzi oraz budowę organizacji nieustannie uczącej się (kaizen) poprzez nieustanną autorefleksję (hansei) oraz osobiste zaangażowanie (genchi genbutsu). W części drugiej i ostatniej postaram się natomiast przedstawić poziom operacyjny, czyli system produkcji Toyoty: odpowiednie procesy prowadzące do wytwarzania wartości w sposób jak najefektywniej eliminujący straty (muda).

Wiemy już, że japońskie podejście do efektywności różni się od zachodniego: podczas gdy my zwykliśmy skupiać się na przyspieszaniu etapów dodających wartość i zwiększaniu efektu w przeliczeniu na jednostkę nakładu (pracy lub/i kapitału), Toyota koncentruje się raczej na wyszukiwaniu tego, co wartości nie przynosi i stara się tego pozbywać.

Droga Toyoty wyróżnia osiem rodzajów muda, czyli marnotrawstwa, które należy bezwzględnie zwalczać. Pierwszym i najważniejszym z nich jest NADPRODUKCJA. Jej wyróżnienie jest o tyle uzasadnione, że to ona nader często leży u źródeł pozostałych strat, którymi są zbędne oczekiwanie, zbędny transport, niewłaściwe przetwarzanie, niepotrzebne zapasy, niepotrzebna praca ludzka, wszelkiego rodzaju defekty oraz niewykorzystana kreatywność pracowników.

Tradycyjny model produkcji masowej zakłada wykorzystanie tzw. efektu skali, czyli redukcji jednostkowych kosztów wytwarzania poprzez zwiększanie partii produkcyjnych i transportowych. Przykładowo, tłocznia i lakiernia przygotowują 10 identycznych karoserii, które są hurtem przewożone na halę montażu końcowego, a następnie, jako gotowe pojazdy, trafiają do kontroli jakości. Brzmi logicznie. Zakładając, że każda sztuka przechodzi przez każdy z etapów w godzinę, do wytworzenia 10 samochodów potrzeba całych 30 godzin (nie licząc czasu transportu): 10 na zespawanie nadwozi, 10 na montaż i 10 na kontrolę. Pierwsze gotowe auto wyjeżdża przy tym na plac po 21 godzinach.

Toyota widzi to inaczej: ponieważ w początkach swojego istnienia nie miała szans osiągnąć fordowskiej skali produkcji, operowała pojedynczymi sztukami towaru – i tak pozostaje do dzisiaj. Każda zespawana karoseria trafia od razu do montażu, a następnie – do testów. W ten sposób wytworzenie 10 aut skraca się z 30 do 12 godzin, a pierwszy samochód ląduje na parkingu już po 3 godzinach zamiast 21 – mimo że faktyczna praca (powiększanie wartości) trwa dokładnie tyle samo. Wyeliminowane zostało wyłącznie muda w postaci oczekiwania na zebranie się partii półproduktów do transportu wewnętrznego. Pamiętacie może, jak w pierwszej części opisywałem firmę, która dzięki systemowi Toyoty skróciła cykl produkcyjny o 93%? Teraz już wiecie, jak to możliwe.

Słowo klucz to w tym przypadku PRZEPŁYW JEDNEJ SZTUKI. Chodzi o rozpatrywanie każdej, pojedynczej sztuki towaru jako partii produkcyjnej, a także – co bardzo ważne – nierozpoczynanie pracy nad kolejnym egzemplarzem (w naszym przykładzie – karoserią), dopóki nie pojawi się zapotrzebowanie ze strony następnego etapu (stanowiska montażu). Nikt nie wytwarza więcej niż jest bezwzględnie potrzebne na kolejnym etapie – jak w supermarkecie, gdzie towar wykłada się na półki dopiero po ich opróżnieniu przez klientów (ten model został zresztą przejęty właśnie z supermarketów).

To model zwany „ciągnięciem”, w przeciwieństwie do powszechnego w tradycyjnych zakładach „pchania” (czyli maksymalizacji produkcji każdego działu i wysyłania kolejnych partii produktów na magazyn lub kolejny etap bez względu na zapotrzebowanie). Na pierwszy rzut oka wydaje się on mało efektywny – zakłada wożenie pojedynczych sztuk towaru, a nawet przestoje w oczekiwaniu na „popyt” ze strony kolejnego robotnika/maszyny. To jeden z większych szoków dla każdego zachodniego managera – japońskie przekonanie, że czasami najlepsze, co można zrobić, do wyłączyć maszynę i odesłać pracowników do domu, bez zważania na ilościowe wskaźniki wydajności produkcji w jakimś pojedynczym dziale firmy. Ludzie Zachodu, przywykli do rozliczania z wielkości ilorazu efektu przez nakład, widzą tu straty – nie rozumieją bowiem, że nie ma sensu wytwarzać czegoś tylko po to, by powiększać sterty zalegające w magazynach. Gdy jednak popatrzymy na końcowy efekt, zauważymy, że cały proces ogromnie się skrócił (w naszym przykładzie – z 30 do 12 godzin dla pełnych 10 sztuk), a zapasy produkcji w toku – znacząco spadły (z 30 do 3 sztuk).

Po bliższej analizie można dostrzec inne zalety: poprawioną elastyczność (na zmiany w popycie reagujemy w czasie potrzebnym na złożenie 3 sztuk, a nie 30), a przede wszystkim – możliwość natychmiastowego rozpoznania i usunięcia wszelkich defektów. Gdy na spawalni pojawi się błąd, montażyści odkryją to już przy pierwszej wadliwej karoserii, a nie dopiero po wytworzeniu dziesięciu. I wcale nie szkodzi tutaj, że przy braku zapasów pojedynczy feler zatrzymuje całą fabrykę, co często zarzucają Toyocie ludzie wychowani na ilościowych wskaźnikach wykorzystania sprzętu i siły roboczej. Znacznie ważniejsze jest to, że pomiędzy wystąpieniem a usunięciem defektu powstaje tylko jedna, a nie dziesięć wadliwych sztuk, które trzeba wyrzucić na złom. Zapasy bowiem nie tylko generują zbędne koszty produkcji i magazynowania (co akurat rozumieją zapatrzeni w statystyki kierownicy z Zachodu) – one przede wszystkim MASKUJĄ PROBLEMY.

No dobrze, ale czy transport pojedynczych sztuk towaru nie jest przypadkiem marnotrawstwem? Jasne, że tak może być – dlatego w zakładach Toyoty organizuje się tzw. komórki jednej sztuki, czyli ustawia blisko siebie stanowiska kolejno przejmujące pracę nad danym produktem. Tutaj bardzo pomaga dalekowschodnie myślenie, dostrzegające przede wszystkim powiązania funkcjonalne, nie rodzajowe. Na pytanie, które ze słów [PAPUGA, KROWA, TRAWA] nie pasuje do pozostałych, Europejczyk zawsze odpowie, że trawa – bo dwa pozostałe należą do tej samej kategorii (zwierząt). Azjatom obca jest nasza tendencja do klasyfikowania i szufladkowania wszystkiego, dlatego elementem jednoznacznie obcym będzie dla nich papuga – bo to przecież krowa jest powiązana z trawą (zjada ją). Z tego powodu w zachodnich zakładach grupuje się maszyny wykonujące te same funkcje, a następnie przemieszcza duże partie ich produkcji do kolejnej hali, gdzie inny sprzęt i ludzie wykonują kolejne zadania. Japończycy zaś łączą pojedyncze stanowiska przejmujące towar od siebie nawzajem – w ten sposób transport w ramach przepływu jednej sztuki jest znacznie ułatwiony.

(oczywiście, nie da się tego zrobić w naszym bardzo uproszczonym przykładzie z całymi karoseriami i montażem mechaniki, ale w realnym świecie produkcja składa się z tysięcy drobnych operacji na znacznie mniejszych przedmiotach, a w tej sytuacji budowanie komórek jednej sztuki ogromnie ułatwia logistykę).

Jak w praktyce zrealizować system ciągnięcia? Dokładnie tak, jak we wspomnianym supermarkecie: sygnałem o powstaniu zapotrzebowania jest pusta półka. W Toyocie taki sygnał nazywa się kanban – może nim być na przykład kartka z numerem części, która leży na spodzie pojemnika: gdy staje się widoczna, od razu wiadomo, czego zabrakło, a więc – co należy wyprodukować i dowieźć. Czy to nie jest zbyt późno? To już zależy od zdolności do sprawnego uzupełniania braków, dla której kluczowy jest przepływ jednej sztuki, dający wielką elastyczność i szybką realizację „zamówienia”.

Oczywiście, każdy człowiek, który miał do czynienia z pracą w produkcji, wie, że taki model to tylko pewien teoretyczny ideał. W praktyce konieczny jest pewien minimalny bufor, choćby ze względu na czas ludzkiej reakcji, transportu czy też ewentualne komplikacje. Taki bufor jest utrzymywany przez Toyotę w wewnętrznych magazynach zwanych „sklepami”. Ich istnienie może wydawać się zaprzeczeniem ideału przepływu jednej sztuki, ale w rzeczywistości nim nie jest, bo wielkość owej żelaznej rezerwy jest śmiesznie mała – zazwyczaj wynosi ułamek procenta zapotrzebowania miesięcznego.

Istnieje też pewien systemowy wyjątek od czystego systemu ciągnięcia – to sytuacje ekstremalnie nierównomiernego zapotrzebowania na dany (pół)produkt. W produkcji samochodów nie zdarza się to często, ale czasami jednak tak: tutaj nie można pozwolić sobie na tak głęboką redukcję zapasów, bo wymagałoby to dostosowania mocy wytwórczych do maksymalnego poziomu popytu (który ma miejsce bardzo rzadko), a następnie utrzymywanie maszyn i ludzi w bezczynności, a to jest już czyste muda. W tej sytuacji zdecydowanie lepiej jest wyrównywać harmonogram produkcji i budować pewien poziom zapasów na czas szczytowego zapotrzebowania. To jednak dotyczy tylko elementów o bardzo nierównym poziomie popytu.

Wróćmy teraz do sprawy defektów. Wiemy już, że kluczową rolę odgrywa tu poziom zapasów (im jest on mniejszy, tym szybciej wychodzi szydło z worka), ale ważną rolę pełnią też inne aspekty. Wyobraźmy sobie, że w tradycyjnej fabryce europejskiej psuje się maszyna produkująca śruby – np. zaczyna wypluwać je bez gwintu. Przykręcający koła samochodu robotnik sięga do wielkiego kosza śrub, patrzy – kurka wodna, nie ma gwintu. Ponieważ jednak jego premia zależy od szybkości działania (nazywanej tu „efektywnością”), będzie on wolał odrzucić wadliwy element i wziąć z kosza inny, dobry. „Mnie nie płacą za robienie rabanu, tylko za przykręcanie śrub” – a przecież w koszu jest ich dość, by dotrwać do końca zmiany bez zatrzymywania taśmy. Zatrzymanie to największa tragedia w produkcji masowej – okropnie pogarsza wszystkie statystyki!! Nie tylko szeregowemu robotnikowi: również – a może nawet przede wszystkim – jego szefowi, który właśnie przez to również woli udawać, że nic nie widzi i ma nadzieję, że taśma stanie dopiero na następnej zmianie, by to ktoś inny zaliczył przestój. Zepsuta maszyna godzinami tłucze dziadostwo, ale każdy woli patrzeć w inną stronę, bo wtedy dostanie wyższą premię…!!

W Toyocie taka sytuacja jest wykluczona, bo robotnik nie ma koło siebie pełnego kosza śrub – gdy więc ujrzy brak gwintu, nie będzie w stanie kontynuować pracy, choćby chciał (zresztą nawet nie miałby po co, bo nikt nie rozlicza go z tak pojmowanej „efektywności”). Taśma musi zostać zatrzymana.

Zachodni kierownicy często chwalą się, że np. w danym tygodniu nie mieli ani jednego przestoju. Ludzie z Toyoty łapią się wtedy za głowy: przecież na produkcji co chwilę występują kłopoty. Jeśli nikt nie przerywa procesu, to znaczy, że albo defekty pozostają niewykryte, albo, co gorsza, są ignorowane (wiemy już, dlaczego).

Każdy nowy pracownik Toyoty słyszy na wejściu, że zwolnienie dyscyplinarne grozi mu tylko za dwie rzeczy: niestawienie się do pracy albo KONTYNUACJĘ PRACY POMIMO ZAUWAŻENIA PROBLEMU. Nikt nie powie nic złego, jeśli taśma stanie. Prawdziwy kłopot można na siebie ściągnąć wtedy, kiedy zignoruje się defekt.

Można gdzieniegdzie przeczytać, że każdy szeregowy robotnik Toyoty ma pod ręką guzik zatrzymujący całą taśmę. To nie do końca prawda: ten guzik owszem, istnieje, ale służy tylko zgłaszaniu problemu. Najczęściej nad danym stanowiskiem zapala się wtedy żółte światło, będące sygnałem dla kierownika – tego, o którym pisałem w poprzedniej części, że cały czas stoi na miejscu i czuwa. Zauważywszy żółte światło ma on na reakcję kilkadziesiąt sekund – w takim czasie taśma przesuwa się na następne stanowisko i staje automatycznie (a światło – zmienia się na czerwone). Zanim to nastąpi, kierownik powinien przyjść na miejsce (genchi genbutsu!!), ocenić sytuację i albo pozwolić na zatrzymanie albo skasować alarm (jeśli uzna, że jest on fałszywy lub że problem można naprawić bez przestoju). W żadnym wypadku nie jest karany robotnik, który wcisnął guzik – reprymendę dostanie on jedynie wtedy, gdy tego NIE ZROBI, kiedy powinien.

System z guzikiem zapalającym żółte światło nazywa się po japońsku andon i podobnie jak kaizen, bywa nieudolnie kopiowany w naszym kręgu kulturowym. W USA i Europie czasami daje się robotnikom możliwość zatrzymania taśmy, ale bez decyzyjnego wsparcia ze strony doświadczonego, kompetentnego kierownika (pamiętacie zasadę przesuwania decyzyjności o oczko w górę…?), a przede wszystkim – bez zmiany systemu premiowania za wskaźniki ilościowe, no i bez redukcji zapasu komponentów do niemal zera. W ten sposób andon nie zadziała – ludzie nadal będą dbać wyłącznie o wyrobienie sztywnych norm i pójście do domu.

Andon to jeden ze sposobów realizacji kolejnej, fundamentalnej zasady systemu Toyoty, czyli automatycznego wbudowywania jakości w proces (po japońsku mówi się na to jidoka). Pomysł powstał jeszcze przed wojną, kiedy pan Toyoda produkował automatyczne krosna i skonstruował proste urządzenie zatrzymujące maszynę w razie zerwania nitki. Do dzisiaj procesy produkcyjne w koncernie mają wbudowane takie zabezpieczenia – samoczynnie przerywające pracę w razie wykrycia błędu ludzkiego (np. braku użycia jakiegoś narzędzia w odpowiednim czasie) albo awarii technicznej. Ponieważ jednak nie wszystkie problemy dają się z góry przewidzieć, kluczowy pozostaje czynnik ludzki, działający w tym przypadku poprzez andon, który wraz z przepływem jednej sztuki, redukcją zapasów (system ciągnięcia) oraz odpowiednim systemem premiowania (za zgłaszanie błędów, a nie podtrzymywanie na siłę zaburzonego procesu) czyni każdego szeregowego robotnika skutecznym kontrolerem jakości.

Andon wpisuje się też w kolejną zasadę systemu Toyoty: umożliwianie prostej, szybkiej kontroli wizualnej. Ludzki mózg bardzo efektywnie odbiera i przetwarza bezpośrednie sygnały wzrokowe – między innymi dlatego tak ważna jest obecność kierownika „na miejscu”. Błyskająca, żółta lampa, jaskrawa kartka kanban na dnie pojemnika, a także np. „cieniowe” tablice narzędziowe (z wyrysowanymi konturami poszczególnych narzędzi, dzięki którym natychmiast widać brakujące wyposażenie) bardzo ułatwiają sprawne, niemalże odruchowe wyłapywanie ewentualnych problemów – zwłaszcza przez ludzi, którzy wiedzą, gdzie popatrzeć. „Mając dobre środki kontroli wizualnej nie potrzebujesz biura i komputera – możesz zarządzać halą produkcyjną bez wychodzenia z niej” – mówił szef produkcji w fabryce Toyoty z Georgetown, Don Jackson (Amerykanin!!), zapytany, jakim cudem udaje mu się spędzać „na miejscu” niemal cały swój dzień pracy – i to każdy.

Ogromne znaczenie ma tu też utrzymywanie porządku: rozumiane nie tylko dosłownie (obcokrajowcy odwiedzający japońskie zakłady często powtarzają, że można by tam niemal jeść z podłogi), ale też jako pozbywanie się ze stanowiska pracy wszelkich niepotrzebnych rzeczy (w tym, jak już wiemy, zbędnych zapasów) i przyporządkowanie każdej potrzebnej konkretnego miejsca, gdzie powinna się znajdować. Takie stwierdzenia są być może banalne, ale stanowią ważny element całości. W firmach amerykańskich powszechne są legendy o kanapce pozostawionej przez robotnika w drzwiach montowanego samochodu, albo wręcz o całym prototypowym samochodzie (to był akurat Ford Taurus), które w tajemniczy sposób „zaginął” i nie mogła go odnaleźć nawet wezwana przez managerów policja – dopiero po wielu tygodniach okazało się, że auto stało sobie spokojnie na parkingu, tylko że zastawiono je dziesiątkami spiętrzonych palet z komponentami do produkcji, które już nie mieściły się w magazynie i przez cały ten czas nie zostały ruszone z miejsca. W takich warunkach nie da się prowadzić skutecznego nadzoru ani wykrywać błędów i defektów, nie mówiąc o wynajdowaniu pól do systemowej poprawy – można co najwyżej doraźnie gasić pożary.

Następną kwestią jest standaryzacja. W Europie znamy to aż za dobrze: superszczegółowe normy i regulacje opanowały nasze życie do tego stopnia, że czasem nie mieści się nam w głowie to, że mogłoby ich nie być. W naszym wydaniu jest to niestety patologia hamująca rozwój, konkurencyjność i kreatywność, tak jednak nie musiałoby być. Toyota jak najbardziej stosuje standaryzację, ale rozumie ją zupełnie inaczej. Opis procesu – choćby najprostszego, jak przykręcanie koła samochodu – składa się tam z trzech części: sekwencji czynności do wykonania, koniecznych do tego zasobów (materiałów, narzędzi, itp.) oraz potrzebnego czasu (tzw. czasu taktu, dyktowanego zapotrzebowaniem kolejnego stanowiska, zgodnie z regułą ciągnięcia). Tego kanonu nie traktuje się jednak jak Biblii, a jako podstawę do stabilizacji procesu oraz jego późniejszej poprawy (kaizen) – nie można bowiem ocenić, a następnie udoskonalić czegoś, co działa nierówno. Procedury nie służą w Toyocie temu, by zamrażać pewien stan, a wręcz przeciwnie – by go wypróbować, a następnie usiłować poprawiać. Nowe pomysły są przy tym przede wszystkim oddolne – zgłaszają je głównie sami robotnicy, bo to oni powtarzają te same czynności setki razy dziennie, najlepiej wiedzą więc, co można uprościć i ulepszyć. Sformalizowanie procesu nie ma na celu narzucania jedynie słusznego modelu postępowania, tylko umożliwienie oceny efektu w sposób miarodajny (choć jak już wiemy, niekoniecznie ilościowy), eliminujący wpływ przypadkowych odchyleń. Tak rozumiany standard staje się następnie przedmiotem konstruktywnej dyskusji skutkującej dalszą poprawą (kaizen).

Ostatnią rzeczą, którą chciałem omówić, jest względny konserwatyzm Toyoty w stosowaniu nowoczesnych technologii. Ta firma nigdy nie przodowała w automatyzacji pracy i we wdrażaniu technologicznych nowości, zwłaszcza w dziedzinie IT. Dlaczego? Po pierwsze, najbardziej zaawansowane technologie rzadko bywają niezawodne (co my, samochodziarze, wiemy aż zbyt dobrze), przede wszystkim jednak – technologia z definicji powinna wspierać proces wytwarzania wartości, a nie dominować nad nim.

Ile razy w swej pracy słyszeliście takie zdanie: „w ten sposób może byłoby lepiej, ale system na to nie pozwoli” ? Ileż razy okazuje się, że ludzie pracują dla „systemu”, usiłując przystosować procesy do jego ograniczeń, podczas gdy powinno być dokładnie odwrotnie…? Toyota uważa, że najpierw należy opracować proces „analogowy”, zoptymalizowany pod względem wytwarzania wartości i eliminacji strat, dopiero potem można, na pewnych etapach, wprowadzać skrojoną na miarę automatyzację – na tyle, na ile pomoże ona w osiąganiu tych podstawowych celów. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której wyraźnego usprawnienia nie da się wdrożyć, bo „system nie pozwala”. Jeśli tak jest, to znaczy, że nasz „system” nie powiększa wartości i jako taki nadaje się do kosza.

Im bardziej skomplikowana technologia, tym większe ryzyko wystąpienia takiej sytuacji. Specjalistyczne maszyny i złożone systemy komputerowe są bardzo nieelastyczne – modyfikacja ich działania, dodanie nowych funkcji lub zwykła zmiana procedury bywa w nich ogromnie kosztowna, a czasami wręcz całkowicie niemożliwa bez przeprojektowania całości. To dlatego Toyota zachowuje relatywny dystans do nowinek i wdraża nowe technologie dopiero wtedy, kiedy nie ma żadnych wątpliwości co do ich potencjału powiększania wartości dla klienta. Stąd też przyznawanie pierwszego miejsca ludziom – oni bowiem, inaczej niż maszyny, są nieskończenie elastyczni. Można ich przenosić na inne stanowiska, uczyć nowych procesów, ba – oni nawet sami wymyślają, co zmienić i poprawić!! Maszyna potrafi tylko realizować uprzednio napisany program, a możliwości jego modyfikacji są ograniczone, w dodatku spadają wraz ze stopniem zaawansowania technologii. Maszyna nie przeprowadzi autorefleksji (hansei) i nie wdroży usprawnień (kaizen). Na ewentualne problemy zareaguje w sztampowy sposób, a i to jedynie wtedy, gdy zostały one dokładnie przewidziane przez konstruktorów i programistów. Nie jest więc ona dobrym pracownikiem Toyoty, i nawet, jeśli jej zastosowanie jest konieczne – wszak nikt nie klepie dziś ręcznie karoserii – to musi być poprzedzone dogłębną analizą i testami potwierdzającymi przydatność w tworzeniu wartości.

Jedna z anegdot na temat Drogi Toyoty opowiada o wprowadzającej ją firmie, która zbudowała zaawansowany, komputerowy system zgłaszania problemów przez robotników. Siedzący w dyżurce inżynier widział na ekranie nie tylko numer stanowiska i nazwisko alarmującego go człowieka, ale też szczegółowe informacje o rodzaju błędu, co w zamyśle miało mu pomóc w znalezieniu rozwiązania. „Oto nasz system andon” – powiedział manager wizytującemu zakład instruktorowi z Toyoty, ale ten tylko pokręcił głową z wyraźną dezaprobatą. Niewiele mówiąc zabrał gospodarza do pobliskiego supermarketu, gdzie wziął z półki dwie papierowe chorągiewki, żółtą i czerwoną, po czym powiedział: „TO JEST ANDON”.

Podobne historie można by pewnie opowiedzieć o karteczkach kanban albo „cieniowych” tablicach narzędziowych. To wszystko można zastąpić komputerami, pytanie tylko, czy związane z tym koszty, komplikacje i potencjalne problemy są na pewno warte świeczki. Toyota uważa, że technologia ma tylko wspierać wytwarzanie wartości, a ono podlega przecież ciągłym zmianom – przeinwestowanie w złożone technologie może łatwo zablokować proces ciągłych usprawnień. Andon czy kanban mają tylko przekazać prosty, wizualny sygnał. Reszta należy do człowieka, który musi przyjść na miejsce i zastosować tam całą swoją wiedzę, teoretyczną i praktyczną, a także – a może przede wszystkim – KREATYWNOŚĆ. Kreatywność, jak dotąd, posiadają tylko ludzie, a jej niewykorzystanie to też jeden z rodzajów muda.

***

W dwóch ostatnich wpisach starałem się, w wielkim skrócie, przedstawić Drogę Toyoty. Nigdy nie pracowałem w tym systemie – znam go tylko teoretycznie, z lektury pojedynczej książki. Nie zreferowałem jej tu nawet w całości – całkowicie pominąłem część historyczną, a także rozdział opowiadający o tym, jak wprowadzać tę filozofię w działających już, a niestosujących jej wcześniej firmach. Są tam nawet podane konkretne przykłady, z nazwami przedsiębiorstw (amerykańskich) i wynikami transformacji.

John Shook, Amerykanin, który jako manager przepracował długie lata w wielu firmach, w tym w Toyocie, powiedział kiedyś, że „Toyota wykształciła prawdopodobnie najskuteczniejszą formę organizacji przemysłowej w historii. Jej sednem jest ukierunkowanie na własne przetrwanie, które umożliwia zachowywanie się przypominające naturalny, ewoluujący organizm„. O wartości i skuteczności systemu świadczy jednak nie tylko opinia tego czy tamtego badacza, ale przede wszystkim – historia całej firmy i jej osiągnięcia, a także zdolność przetrwania najgłębszych szoków, jak kryzysy naftowe albo globalne załamanie sprzed dziesięciu lat. Z każdego takiego zdarzenia Toyota wychodziła znacznie szybciej i z mniejszymi stratami niż którykolwiek z konkurentów, a w długim okresie potrafiła przegonić ich wszystkich, nie tylko w wynikach finansowych, ale też w oczach klientów. Co równie ważne, jej system przynosi zdumiewające wyniki również w innych organizacjach, które zdecydują się ją wprowadzić – o ile robią to tak, jak należy, a nie w formie zniekształconej przez niewłaściwe zrozumienie.

Na koniec jeszcze raz zachęcę wszystkich zainteresowanych do poczytania Jeffreya Likera, który całe zagadnienie opisuje w sposób znacznie dokładniejszy, z podaniem dziesiątków przykładów i opisów autentycznych sytuacji z historii Toyoty i innych firm stosujących jej filozofię (lub nie). Nawet jeśli nie mamy szans zaimplementować opisanych tam zasad w naszej pracy (bo jak już wiemy, trzeba to zrobić kompleksowo w całej organizacji i jej otoczeniu), to poznawanie innych kultur naprawdę niesamowicie poszerza horyzonty.

Share Button
Tagi: ,
25 comments on “SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. II
  1. hooligan. napisał(a):

    Swego czasu, w sumie nie tak dawno temu, będąc jeszcze w Polsce pracowałem kolejno w dwóch polskich firmach (kapitał w 100 proc rodzimy), które mieniły się być liderami relatywnie wąskich wycinków branż HVAC i automotive. Mogę tylko stwierdzić, że to co w nich się działo było w sumie całkowitym zaprzeczeniem tego co tu opisałeś. Dosłownie całkowitym. Zarządzanie firmą i produkcją to był „nasterydowany” system, niewiele zmieniony od czasów, kiedy te firmy powstały (początek lat 90), zatrudniały kilkanaście-kilkadziesiąt osób i produkowały góra kilka pozycji asortymentowych. Oczywiście na co dzień coś tam bredzono o rozwiązaniach podobnych do tu opisanych, montowano jakieś lampki nad stanowiskami, jednak na co dzień był to jeden wielki ciągniony chaos, nieprzerwana walka przełożonych z finalnymi wykonawcami, gdzie jedni drugich starali się oszukać. By na końcu uciec do domu i mieć wszystko gdzieś. Najlepszy przykład to moim zdaniem dział wiązek. Składanych ręcznie (tak sumie jest na całym świecie), z wcześniej przyciętych i zakutych (czasami zalutowanych) w odpowiednie (w założeniu) końcówki konektorowe przewodów elektrycznych o odpowiedniej (w założeniu) średnicy i kolorze. Nie muszę dodować, że samo zakucie to też ważna sprawa – jego średnica, minimalna siła zrywania, odpowienio zdjęta izolacja, nie nacięta żyła etc. Standardowa partia takich przewodów to było 1000 sztuk. Które potem potrafiły wisieć tygodniami w hali montażowej w oczekiwaniu na swoją kolej. Gdzie ew. błąd pracownika obsługującego automat był wychwytywany te tygodnie później. Dodajmy pracownika pracującego w tzw, czterobrygadówce, zmuszonego obsługiwać po dwie maszyny na raz. Dodajmy maszyny, w których najważniejsze elementy robocze okazywały się wadliwe, jednak świadomie dopuszczane do ruchu przez średni nadzór na skutek nacisków z góry, bo nagle okazywało się, że firmy nie stać na 1000 zł na ich regenerację (wartość samej maszyny jak i dzienna pradukcja to pewnie setki tysięcy PLN), a fabryka musi iść. Najważniejszym sportem pracowników była gra w premię; czy na kontroli przed montażem kontrolerzy znajdą coś wadliwego (a kiedyś znajdą na pewno) w tym miesiącu i czy jeszcze będzie to przed naliczeniem wypłat. Z tego co widziałem w Polsce mogę powiedziec tylko tyle, ten tzw. sukces gospodarczy Polski budowany jest wielkim procencie na jednym elemencie – garbie polskich robotników, którzy za kilkaset euro miesięcznej wypłaty płacą zdrowiem, zmęczeniem i poniżeniem

    • benny_pl napisał(a):

      ciekawe do jakich to samochodow te wiazki robiliscie… czyzby do francuskich? 😉

      • hooligan. napisał(a):

        W sumie to do wszystkich. Portfel zamówień szeroki. Odbiorcami były także renomowane firmy brandające towar swoimi logotypami. Większa część produkcji to jednak rozwiązania średnioseryjne; okablownie instalacji LPG, haków holowniczych, urządzeń AGD, jakichś skuterów montowanych gdzieś w Europie z chińskich bebechów, jakichś przyczep rolniczych i innych maszyn.

      • zrazik napisał(a):

        Benny -podzespoły tłucze się w Polsce do wszystkiego, a czasem poza logo na naklejce niczym się nie różnią. np głośniki AST – od Fiata, do Audi po brandowane BOSE cz B&O
        Ja pracuję w łańcuchu pokarmowym jako prosument- recykling 😉 i Czasem widzę spore partie produkcji trafiające na młyny… a południe kraju + południowi sąsiedzi to zagłębie poddostawców mi. do automotive.

        Obsługa urządzeń np wtryskowych wymaga wprawy i żadne oczujnikowanie jeszcze wiele lat nie zastąpi wprawnego człowieka, jak też byle nieuk nie będzie nigdy lepszy od dobrej maszyny.

    • fisher78 napisał(a):

      Ot i święta prawda o Polsce i polskim syfie… pardon, cudzie gospodarczym.

      A do autora artykułu SzK mam wielką osobistą prośbę. Masz wszelkie kwalifikacje, giętki język i lekkie pióro. Czy dał byś radę opisać ludziom w sposób łopatologiczny czym jest słynny PKB (produkt krajowy brutto) i dlaczego tym zafałszowanym wskaźnikiem, nie mającym nic wspólnego z zasobnością portfela obywateli oraz kondycją gospodarki wskaźnikiem od 12 lat politycy ochoczo wycierają sobie mordę?

      • SzK napisał(a):

        PKB nie jest zafałszowane, tylko mierzy coś innego – a mianowicie, w wielkim skrócie, sumę wartości wytwarzanej przez całą krajową gospodarkę. Nie ma nic wspólnego z tym, ile zarabia pojedynczy człowiek – tak jak zresztą żadna wielkość statystyczna. Statystyka podaje informacje na temat zbiorowości, nie ma temat jednostek. Możemy np. podać ile samochodów jeździ w Polsce, ale ta liczba nie mówi nic o tym, czy konkretnie ja mam samochód, ani tym bardziej – jakiej klasy. O to już trzeba zapytać mnie osobiście, a nie patrzeć do rocznika statystycznego, bo tam tego nie napiszą.

  2. benny_pl napisał(a):

    bardzo fajnie to wszystko opisales Szczepanie, teraz czekamy na czesc 3 czyli wywiad z pracownikiem (a najlepiej kilkoma) jakiejs fabryki Toyoty, czyli jak to jest w rzeczywistosci

  3. Pawian123 napisał(a):

    @hooligan.

    Dokładnie tak to wygląda. Ten system jest u nas jakby sparodiowany.
    Dzięki za drugą część tekstu Szczepanie. Jak zwykle bardzo ładnie opisane.

  4. toughluck napisał(a):

    Wszystko fajnie, tylko mam pytanie, jak się ma Toyota Way do np. Aygo. Albo do Ace Verso/Pro Ace? Samochody te, zwłaszcza drugie, są montowane w fabrykach, które bynajmniej nie stosują Toyota Way, a nawet nie stosują zbyt wielu podzespołów Toyoty w tych modelach.
    I jak to jest, że Toyoty są awaryjne, lub że mają defekty w momencie odbioru? Przecież taka metodologia produkcji i kontroli jakości powinna je bezwzględnie wykluczać. Tymczasem Toyota na pewno nie jest bezbłędna, mało tego, są inne firmy osiągające podobny poziom jakości.

    • SzK napisał(a):

      Książka Likera nie wspomina o Kolinie, ale znalazłem artykuł mówiący o tym, że jak najbardziej ten system jest tam stosowany:

      http://www.leancenter.pl/szkolenia/warsztaty-zwiedzanie-toyota-peugeot-citroen

      Zresztą nic dziwnego, bo według reguł opisanych w książce nawet zakontraktowane przez Toyotę firmy transportowe muszą pracować tym systemem, a co dopiero fabryki ich samochodów.

      A co do defektów, to nie ma na świecie sytuacji i wyników idealnych. Kiedyś pewnie było lepiej, ale i dziś nie jest wcale źle na tle konkurencji.

    • toughluck napisał(a):

      Nie jest źle, ale powinno być (niemal) idealnie. Do tego zmierzał mój komentarz — niezależnie od tego, jak bardzo Toyota się stara i jak bardzo ich system jest efektywny, konkurencja najwyraźniej nie jest gorsza, mimo iż niekoniecznie stosuje metodologię Toyoty.
      Niemniej zdaje mi się, że Sevel, współtworzony przez Francuzów i Włochów, raczej nie wprowadzał japońskich zasad u swoich podstaw 😉

  5. Fabrykant napisał(a):

    Bardzo to ciekawe. Poszukam, za Twoim przewodem, Drogi Autorze książki Likera. I rzeczywiście przydałby się szeroki komentarz kogoś kto zna Toyota Way z autopsji. Już niby był przy poprzednim wpisie, ale b. lakoniczny.
    Jestem też ciekaw czy w polskich serwisach Toyoty także ten system działa. I jak działa.

    • SzK napisał(a):

      Hmm, jakkolwiek do zakładów Toyoty nijak nie znajdę żadnego dojścia, to do serwisu można byłoby poszukać (choć oczywiście niczego nie gwarantuję).

      P.S. Przed zabraniem się za wpis próbowałem się kontaktować z działem prasowym polskiego oddziału Toyoty, ale mój email (adresowany do kilku osób) pozostał bez odpowiedzi. To nie powinno w sumie dziwić, bo zajmowanie się takimi rzeczami nieszczególnie tworzy wartość dla klientów Toyoty 😉 (choć dla szeroko pojętego otoczenia – już mogłoby).

      • Cham w Audi napisał(a):

        Szczerze mówiąc brak odpowiedzi o nich dobrze nie świadczy. Nawet jeśli mają to gdzieś to jednak coś powinni odpisać, choćby „przykro nam ale nie mamy czasu”. Dziś nie powinno się ignorować żadnych klientów.

      • SzK napisał(a):

        Zgadzam się w 100% (stad emotikonka w moim poprzednim komentarzu). Niewiele zmienia tu fakt, że jest to standard wśród polskich importerów. Być może powinienem napisać do Toyoty amerykańskiej – tam zupełnie inaczej traktuja wszelkie kontakty ze światem zewnętrznym, no ale wpis już powstał, więc nie bardzo jest sens.

  6. Tomek Raszka napisał(a):

    Dwa lata pracowałem wprowadzając różne systemy organizacji pracy w wielu zakładach produkcyjnych, jak np. ABB czy Ceramika Paradyż. Byłem w ok. 50 różnych firmach. Poziom wyjściowy był bardzo różny, najczęściej wprowadzane systemy to 5S, Kaizen, Smed czy TPM. Ogólnie całość naszych działań była ukierunkowana na szeroko pojmowany Lean Manufactoring. Z takim doświadczeniem mogę powiedzieć jednoznacznie, że są tylko dwa istotne czynniki wpływające na powodzenie sprawy.
    Pierwszy – po stronie „zlecenidaawcy” czyli firmy, która chce wdrożyć u siebie zmiany: właściwy wybór „zleceniobiorcy”, czyli firmy zewnętrznej, która ma za wykonać zadanie. Jest to kwestia w zasadzie niewykonalna. Zleceniodawca nie wie czym się kierować, a szerokie referencje nie zawsze cokolwiek znaczą. Tak naprawdę jedynym kryterium wyboru zleceniobiorcy powonno być polecenie z firmy, gdzie wprowadzono systemy i się one sprawdzają, szczególnie po „wyjściu” zleceniobiorcy z firmy – jest to potwierdzenie, że systemy zostały wprowadzone, a kadra została nauczona co z tym dalej robić.
    Drugi – po stronie zleceniobiorcy: jedyne kryterium umożliwiające wykonanie zadania, to bezpośrednie zaangażowanie najwyższych poziomów hierarchi zleceniodawcy. Właściciel/Prezes/Dyrektor musi w pełni wspierać wprowadzane zmiany, które wcześniej muszą zostać omówione i zaakceptowane przez obydwie strony. Często zahacza to o coś na kształt coachingu personalnego, ponieważ zazwyczaj ludzie szukający zmian dla swojej firmy szukają tak naprawdę złotej różdżki i czarodzieja, którzy w miesiąc „ustawią” firmę od nowa. Taki układ nie ma szans powodzenia, jest za to mocno wykorzystywany przez firmy wprowadzające systemy pracy w duchu wynaturzenia oryginału.

    Jak bardzo mamy wszyscy tendencję do ruchu na skróty, do wskaźników ilościowych, itd. widać doskonale na podstawie wynaturzeń systemu ISO. Kto z ręką na sercu może powiedzeić, że w jego firmie jest to żywy system codziennie wspierający współpracowników..? A przecież ISO mówi tylko jedno – zasady ustalasz Ty, ale później trzeba ich przestrzegać…

    • Wojtek napisał(a):

      A w jaki sposób ISO miało by kogoś wspierać? Certyfikacja ISO jedynie sprawdza czy masz proces który przestrzegasz i nad którym masz kontrolę. To czy ten proces ma sens albo czy jest właściwym dla Ciebie w ogóle nie wchodzi w grę. Tak samo jak to czy produkt który wytwarzasz jest wysokiej czy niskiej jakości – ważne jest tylko by były zdefiniowane kryteria ktore ma spełniać. To jest chyba najczęstsze nieporozumienie, które bierze się z tego że angielskie quality oznaczające tak naprawdę proces tłumaczy się na nasze „jakość” mające w języku polskim inne, wartościujące pozytywnie, znaczenie.

      • toughluck napisał(a):

        Chciałbym tylko zauważyć, iż słowo „jakość” ma wartościujące znaczenie wyłącznie w mowie potocznej, i identyczne zjawisko zachodzi także w języku angielskim.
        Niemniej istnieje poprawny związek frazeologiczny „niska jakość”, zresztą sam go użyłeś.

        Nigdy natomiast „jakość” nie występuje jako „proces”, ani w języku polskim, ani w języku angielskim. Słowo to oznacza tylko i wyłącznie tyle: JAKOŚĆ, czyli cecha przedmiotu, która określa JAKI on jest. Jakością produktu jest zarówno to, że jest niezawodny (lub nie), jak i to, że jest czerwony.

      • Wojtek napisał(a):

        Moze inaczej – ISO opisuje jakosc procesu produkcji a nie jakosc produktu (produkt moze byc gowniany, o ile tylko taki jest twoj cel) a u nas mowi sie o tym „certyfikat jakosci iso” co wiele osob rozumie jako certyfikat wysokiej jakosci produktu.

  7. Tomek Raszka napisał(a):

    A w taki sposób, że mądrze prowadzone pomaga, a prowadzone tak jak wszędzie przeszkadza. Stąd biorą się przygotowania „na sztukę” przed audytami. My udajemy, że stosujemy, audytorzy udają, że o tym nie wiedzą. Podałem przykład ISO jako systemu, który w Polsce jest w 99% przypadków wynaturzony – gdzie tam w ogóle do japońskich systemów organizacji pracy.

  8. Daozi napisał(a):

    Bardzo dobry artykuł. Jak zdecydowana większość tutaj. A skoro autor nie otrzymuje wynagrodzenia, to można go chociaż skomplementować 😉
    Natomiast co do systemu Toyoty uważam, że jest świetny, ale nie sposób rozpatrywać go w całkowitym oderwaniu od realiów kulturowych. Można go wdrażać w innych krajach, ale to zawsze będzie tylko co najwyżej bliskie oryginału. Przypomnijmy, że dla Japończyków poświęcenie życia dla ojczyzny w postaci samobójczych ataków, samobójstwo z przyczyn uszczerbku na specyficznie pojętym honorze, albo śmierć z przepracowania (karoshi) stanowią / stanowiły element o tyle o ile normalny.

  9. benny_pl napisał(a):

    ponoc najbardziej niezawodny wsrod niezawodnych, oczywiscie Toyota:
    https://www.olx.pl/oferta/toyota-avalon-3-0-automat-CID5-IDodDra.html

  10. Grzesiek napisał(a):

    Obydwa artykuły na temat drogi Toyoty doskonałe. Jak wiele osób tutaj, miałem do czynienia z „Toyota Way” od wewnątrz i w wersji praktycznej w kilkusetosobowej firmie, która deklarowała wolę pozytywnych przekształceń i pójścia w stronę Lean Management/Manufacturing. Na początku muszę napisać jasno: uważam, że ten system jest naprawdę świetny w swoich założeniach. Jestem fanem _prawdziwego_ LM i póki ktoś nie wymyśli nic rewolucyjnie lepszego, to Toyota Way jest bliska ideałowi.
    A teraz, polskie realia: to, co napiszę poniżej, to moje spostrzeżenia po blisko trzyletnim aktywnym uczestnictwie we wdrażaniu tego systemu. „Toyota Way po polsku” zaczyna się doskonale – szkolimy się, nabywamy świadomości, czego nam brakuje, uczymy się narzędzi i ich stosowania. Instruktor – wdrożeniowiec (Maurycy, pozdrawiam, jeśli przypadkiem czytasz!) jest świetny i uczula na typową „drogę błędów i wypaczeń” na jaką często schodzą zakłady w Polsce. Wszyscy, z managementem na czele, kiwamy ze zrozumieniem głowami, skrzętnie notując, czego unikać.
    Przewińmy wydarzenia do „trzy miesiące później”: następuje etap, w którym zarząd nagle zapomina, po co to wszystko i zaczyna traktować „wdrażanie Leana” jako kolejny element kontroli i rozliczania pracowników, począwszy od kierowników średniego szczebla po szeregowych pracowników. Zamiast zająć się marnotrawstwami, „oszczędza się”, pogarszając specyfikacje i skracając czasy technologiczne – bo to potrafi każdy, z przeproszeniem, głąb, któremu ktoś dał odrobinę władzy.
    Dalej następuje festiwal sparametryzowanych, zamienionych na wskaźniki + cele żądań, stopniowo coraz bardziej nierealnych. Pięciominutowe w założeniu spotkania przeradzają się w godzinne seanse opowiadania bzdur. Prawdziwe problemy pozostają de facto niezałatwione, a nacisk na wskaźniki i krzywe mające piąć się w pożądaną przez zarząd stronę powoduje falę drobnych manipulacji przy danych, bo Polacy to kreatywny naród, zwłaszcza gdy trzeba się „bronić”. Niewygodne, trudne sprawy są spychane na dalszy plan, bo przecież inne działy mają wskaźniki na zielono, nie możemy odstawać! Z czasem owe wskaźniki, nieubłaganie podążające rytmem PDCA, stają się zupełnie odklejone od rzeczywistości, manipulacje danymi przenoszą się na wyższy szczebel, etc. „Droga błędów i wypaczeń” w pełnej krasie. Opisana sytuacja to ogromny skrót tego, co od jakiegoś czasu dzieje się w sporej firmie z południa kraju, żeby było zabawniej – wielokrotnie nagradzanej i chwalonej. Przy okazji – ktoś wspominał o artykule z GW na temat Toyoty w Wałbrzychu. Mam tam trochę znajomych i artykuł był jedynie troszkę udramatyzowany.

  11. Fanka Toyoty napisał(a):

    Czytajac artykuł i zderzając go z korporacyjnymi doświadczeniami, chciałoby się po wszystkich szkoleniach firmowych powiedziec Panie Szczepan skończ Pan z tą utopią…co za bajki..w korpo międzynarodowym to nie przejdzie…w epoce globalizacji tym bardziej..

    Ale to bajki nie są..Panie Szczepanie 100% racji.. Toyota to organizacja, gdzie wszystkie organy: ręka, noga oko itp funkcjonują jako calość..bo wszystko scala logika..ciąglość, sumienność..
    Za czasów studenckich łykałam ksiazki o Toyocie..potem lata doswiadczenia zawodowego troche to zweryfikowaly…rozczarowaly.
    .ale Panie Szczepan to nie bajka…ma pan racje i dziekuje za artykul.. Czlowiekowi wraca wiara…ze można logicznie gdzieś pracowac i generowac zyski w ten sposob..że nie trzeba idąc do pracy wyłaczać myślenia..
    Oby trafić w końcu na takie środowisko pracy i czekać na poniedziałek z uśmiechem..
    🙂

    • SzK napisał(a):

      Z tym czekaniem na poniedziałek z uśmiechem to bym nie przesadzał, ale generalnie system wydaje się działać 🙂