SEKCJA GOSPODARCZA: THE TOYOTA WAY, cz. II
W poprzedniej cz臋艣ci opisu Drogi Toyoty om贸wili艣my poziom strategiczny: d艂ugofalowe my艣lenie oparte na ci膮g艂o艣ci filozofii oraz celu (jakim jest wytwarzanie warto艣ci dla klienta oraz ca艂ego otoczenia), wspieranie rozwoju ludzi oraz budow臋 organizacji nieustannie ucz膮cej si臋 (kaizen) poprzez nieustann膮 autorefleksj臋 (hansei) oraz osobiste zaanga偶owanie (genchi genbutsu). W cz臋艣ci drugiej i ostatniej postaram si臋 natomiast przedstawi膰 poziom operacyjny, czyli system produkcji Toyoty: odpowiednie procesy prowadz膮ce do wytwarzania warto艣ci w spos贸b jak najefektywniej eliminuj膮cy straty (muda).
Wiemy ju偶, 偶e japo艅skie podej艣cie do efektywno艣ci r贸偶ni si臋 od zachodniego: podczas gdy my zwykli艣my skupia膰 si臋 na przyspieszaniu etap贸w dodaj膮cych warto艣膰 i zwi臋kszaniu efektu w przeliczeniu na jednostk臋 nak艂adu (pracy lub/i kapita艂u), Toyota koncentruje si臋 raczej na wyszukiwaniu tego, co warto艣ci nie przynosi i stara si臋 tego pozbywa膰.
Droga Toyoty wyr贸偶nia osiem rodzaj贸w muda, czyli marnotrawstwa, kt贸re nale偶y bezwzgl臋dnie zwalcza膰. Pierwszym i najwa偶niejszym z nich jest NADPRODUKCJA. Jej wyr贸偶nienie jest o tyle uzasadnione, 偶e to ona nader cz臋sto le偶y u 藕r贸de艂 pozosta艂ych strat, kt贸rymi s膮 zb臋dne oczekiwanie, zb臋dny transport, niew艂a艣ciwe przetwarzanie, niepotrzebne zapasy, niepotrzebna praca ludzka, wszelkiego rodzaju defekty oraz niewykorzystana kreatywno艣膰 pracownik贸w.
Tradycyjny model produkcji masowej zak艂ada wykorzystanie tzw. efektu skali, czyli redukcji jednostkowych koszt贸w wytwarzania poprzez zwi臋kszanie partii produkcyjnych i transportowych. Przyk艂adowo, t艂ocznia i lakiernia przygotowuj膮 10 identycznych karoserii, kt贸re s膮 hurtem przewo偶one na hal臋 monta偶u ko艅cowego, a nast臋pnie, jako gotowe pojazdy, trafiaj膮 do kontroli jako艣ci. Brzmi logicznie. Zak艂adaj膮c, 偶e ka偶da sztuka przechodzi przez ka偶dy z etap贸w w godzin臋, do wytworzenia 10 samochod贸w potrzeba ca艂ych 30 godzin (nie licz膮c czasu transportu): 10 na zespawanie nadwozi, 10 na monta偶 i 10 na kontrol臋. Pierwsze gotowe auto wyje偶d偶a przy tym na plac po 21 godzinach.
Toyota widzi to inaczej: poniewa偶 w pocz膮tkach swojego istnienia nie mia艂a szans osi膮gn膮膰 fordowskiej skali produkcji, operowa艂a pojedynczymi sztukami towaru – i tak pozostaje do dzisiaj. Ka偶da zespawana karoseria trafia od razu do monta偶u, a nast臋pnie – do test贸w. W ten spos贸b wytworzenie 10 aut skraca si臋 z 30 do 12 godzin, a pierwszy samoch贸d l膮duje na parkingu ju偶 po 3 godzinach zamiast 21 – mimo 偶e faktyczna praca (powi臋kszanie warto艣ci) trwa dok艂adnie tyle samo. Wyeliminowane zosta艂o wy艂膮cznie muda w postaci oczekiwania na zebranie si臋 partii p贸艂produkt贸w do transportu wewn臋trznego. Pami臋tacie mo偶e, jak w pierwszej cz臋艣ci opisywa艂em firm臋, kt贸ra dzi臋ki systemowi Toyoty skr贸ci艂a cykl produkcyjny o 93%? Teraz ju偶 wiecie, jak to mo偶liwe.
S艂owo klucz to w tym przypadku PRZEP艁YW JEDNEJ SZTUKI. Chodzi o rozpatrywanie ka偶dej, pojedynczej sztuki towaru jako partii produkcyjnej, a tak偶e – co bardzo wa偶ne – nierozpoczynanie pracy nad kolejnym egzemplarzem (w naszym przyk艂adzie – karoseri膮), dop贸ki nie pojawi si臋 zapotrzebowanie ze strony nast臋pnego etapu (stanowiska monta偶u). Nikt nie wytwarza wi臋cej ni偶 jest bezwzgl臋dnie potrzebne na kolejnym etapie – jak w supermarkecie, gdzie towar wyk艂ada si臋 na p贸艂ki dopiero po ich opr贸偶nieniu przez klient贸w (ten model zosta艂 zreszt膮 przej臋ty w艂a艣nie z supermarket贸w).
To model zwany “ci膮gni臋ciem”, w przeciwie艅stwie do powszechnego w tradycyjnych zak艂adach “pchania” (czyli maksymalizacji produkcji ka偶dego dzia艂u i wysy艂ania kolejnych partii produkt贸w na magazyn lub kolejny etap bez wzgl臋du na zapotrzebowanie). Na pierwszy rzut oka wydaje si臋 on ma艂o efektywny – zak艂ada wo偶enie pojedynczych sztuk towaru, a nawet przestoje w oczekiwaniu na “popyt” ze strony kolejnego robotnika/maszyny. To jeden z wi臋kszych szok贸w dla ka偶dego zachodniego managera – japo艅skie przekonanie, 偶e czasami najlepsze, co mo偶na zrobi膰, do wy艂膮czy膰 maszyn臋 i odes艂a膰 pracownik贸w do domu, bez zwa偶ania na ilo艣ciowe wska藕niki wydajno艣ci produkcji w jakim艣 pojedynczym dziale firmy. Ludzie Zachodu, przywykli do rozliczania z wielko艣ci ilorazu efektu przez nak艂ad, widz膮 tu straty – nie rozumiej膮 bowiem, 偶e nie ma sensu wytwarza膰 czego艣 tylko po to, by powi臋ksza膰聽sterty zalegaj膮ce w magazynach. Gdy jednak popatrzymy na ko艅cowy efekt, zauwa偶ymy, 偶e ca艂y proces ogromnie si臋 skr贸ci艂 (w naszym przyk艂adzie – z 30 do 12 godzin dla pe艂nych 10 sztuk), a zapasy produkcji w toku – znacz膮co spad艂y (z 30 do 3 sztuk).
Po bli偶szej analizie mo偶na dostrzec inne zalety: poprawion膮 elastyczno艣膰 (na zmiany w popycie reagujemy w czasie potrzebnym na z艂o偶enie 3 sztuk, a nie 30), a przede wszystkim – mo偶liwo艣膰 natychmiastowego rozpoznania i usuni臋cia wszelkich defekt贸w. Gdy na spawalni pojawi si臋 b艂膮d, monta偶y艣ci odkryj膮 to ju偶 przy pierwszej wadliwej karoserii, a nie dopiero po wytworzeniu dziesi臋ciu. I wcale nie szkodzi tutaj, 偶e przy braku zapas贸w pojedynczy feler zatrzymuje ca艂膮 fabryk臋, co cz臋sto zarzucaj膮 Toyocie ludzie wychowani na ilo艣ciowych wska藕nikach wykorzystania sprz臋tu i si艂y roboczej. Znacznie wa偶niejsze jest to, 偶e pomi臋dzy wyst膮pieniem a usuni臋ciem defektu powstaje tylko jedna, a nie dziesi臋膰 wadliwych sztuk, kt贸re trzeba wyrzuci膰 na z艂om. Zapasy bowiem nie tylko generuj膮 zb臋dne koszty produkcji i magazynowania (co akurat rozumiej膮 zapatrzeni w statystyki kierownicy z Zachodu) – one przede wszystkim MASKUJ膭 PROBLEMY.
No dobrze, ale czy transport pojedynczych sztuk towaru nie jest przypadkiem marnotrawstwem? Jasne, 偶e tak mo偶e by膰 – dlatego w zak艂adach Toyoty organizuje si臋 tzw. kom贸rki jednej sztuki, czyli ustawia blisko siebie stanowiska kolejno przejmuj膮ce prac臋 nad danym produktem. Tutaj bardzo pomaga dalekowschodnie my艣lenie, dostrzegaj膮ce przede wszystkim powi膮zania funkcjonalne, nie rodzajowe. Na pytanie, kt贸re ze s艂贸w [PAPUGA, KROWA, TRAWA] nie pasuje do pozosta艂ych, Europejczyk zawsze odpowie, 偶e trawa – bo dwa pozosta艂e nale偶膮 do tej samej kategorii (zwierz膮t). Azjatom obca jest nasza tendencja do klasyfikowania i szufladkowania wszystkiego, dlatego elementem jednoznacznie obcym b臋dzie dla nich papuga – bo to przecie偶 krowa jest powi膮zana z traw膮 (zjada j膮). Z tego powodu w zachodnich zak艂adach grupuje si臋 maszyny wykonuj膮ce te same funkcje, a nast臋pnie przemieszcza du偶e partie ich produkcji do kolejnej hali, gdzie inny sprz臋t i ludzie wykonuj膮 kolejne zadania. Japo艅czycy za艣 艂膮cz膮 pojedyncze stanowiska przejmuj膮ce towar od siebie nawzajem – w ten spos贸b transport w ramach przep艂ywu jednej sztuki jest znacznie u艂atwiony.
(oczywi艣cie, nie da si臋 tego zrobi膰 w naszym bardzo uproszczonym przyk艂adzie z ca艂ymi karoseriami i monta偶em mechaniki, ale w realnym 艣wiecie produkcja sk艂ada si臋 z tysi臋cy drobnych operacji na znacznie mniejszych przedmiotach, a w tej sytuacji budowanie kom贸rek jednej sztuki ogromnie u艂atwia logistyk臋).
Jak w praktyce zrealizowa膰 system ci膮gni臋cia? Dok艂adnie tak, jak we wspomnianym supermarkecie: sygna艂em o powstaniu zapotrzebowania jest pusta p贸艂ka. W Toyocie taki sygna艂 nazywa si臋 kanban – mo偶e nim by膰 na przyk艂ad kartka z numerem cz臋艣ci, kt贸ra le偶y na spodzie pojemnika: gdy staje si臋 widoczna, od razu wiadomo, czego zabrak艂o, a wi臋c – co nale偶y wyprodukowa膰 i dowie藕膰. Czy to nie jest zbyt p贸藕no? To ju偶 zale偶y od zdolno艣ci do sprawnego uzupe艂niania brak贸w, dla kt贸rej kluczowy jest przep艂yw jednej sztuki, daj膮cy wielk膮 elastyczno艣膰 i szybk膮 realizacj臋 “zam贸wienia”.
Oczywi艣cie, ka偶dy cz艂owiek, kt贸ry mia艂 do czynienia z prac膮 w produkcji, wie, 偶e taki model to tylko pewien teoretyczny idea艂. W praktyce konieczny jest pewien minimalny bufor, cho膰by ze wzgl臋du na czas ludzkiej reakcji, transportu czy te偶 ewentualne komplikacje. Taki bufor jest utrzymywany przez Toyot臋 w wewn臋trznych magazynach zwanych “sklepami”. Ich istnienie mo偶e wydawa膰 si臋 zaprzeczeniem idea艂u przep艂ywu jednej sztuki, ale w rzeczywisto艣ci nim nie jest, bo wielko艣膰 owej 偶elaznej rezerwy jest 艣miesznie ma艂a – zazwyczaj wynosi u艂amek procenta zapotrzebowania miesi臋cznego.
Istnieje te偶 pewien systemowy wyj膮tek od czystego systemu ci膮gni臋cia – to sytuacje ekstremalnie nier贸wnomiernego zapotrzebowania na dany (p贸艂)produkt. W produkcji samochod贸w nie zdarza si臋 to cz臋sto, ale czasami jednak tak: tutaj nie mo偶na pozwoli膰 sobie na tak g艂臋bok膮 redukcj臋 zapas贸w, bo wymaga艂oby to dostosowania mocy wytw贸rczych do maksymalnego poziomu popytu (kt贸ry ma miejsce bardzo rzadko), a nast臋pnie utrzymywanie maszyn i ludzi w bezczynno艣ci, a to jest ju偶 czyste muda. W tej sytuacji zdecydowanie lepiej jest wyr贸wnywa膰 harmonogram produkcji i budowa膰 pewien poziom zapas贸w na czas szczytowego zapotrzebowania. To jednak dotyczy tylko element贸w o bardzo nier贸wnym poziomie popytu.
Wr贸膰my teraz do sprawy defekt贸w. Wiemy ju偶, 偶e kluczow膮 rol臋 odgrywa tu poziom zapas贸w (im jest on mniejszy, tym szybciej wychodzi szyd艂o z worka), ale wa偶n膮 rol臋 pe艂ni膮 te偶 inne aspekty. Wyobra藕my sobie, 偶e w tradycyjnej fabryce europejskiej psuje si臋 maszyna produkuj膮ca 艣ruby – np. zaczyna wypluwa膰 je bez gwintu. Przykr臋caj膮cy ko艂a samochodu robotnik si臋ga do wielkiego kosza 艣rub, patrzy – kurka wodna, nie ma gwintu. Poniewa偶 jednak jego premia zale偶y od szybko艣ci dzia艂ania (nazywanej tu “efektywno艣ci膮”), b臋dzie on wola艂 odrzuci膰 wadliwy element i wzi膮膰 z kosza inny, dobry. “Mnie nie p艂ac膮 za robienie rabanu, tylko za przykr臋canie 艣rub” – a przecie偶 w koszu jest ich do艣膰, by dotrwa膰 do ko艅ca zmiany bez zatrzymywania ta艣my. Zatrzymanie to najwi臋ksza tragedia w produkcji masowej – okropnie pogarsza wszystkie statystyki!! Nie tylko szeregowemu robotnikowi: r贸wnie偶 – a mo偶e nawet przede wszystkim – jego szefowi, kt贸ry w艂a艣nie przez to r贸wnie偶 woli udawa膰, 偶e nic nie widzi i ma nadziej臋, 偶e ta艣ma stanie dopiero na nast臋pnej zmianie, by to kto艣 inny zaliczy艂 przest贸j. Zepsuta maszyna godzinami t艂ucze dziadostwo, ale ka偶dy woli patrze膰 w inn膮 stron臋, bo wtedy dostanie wy偶sz膮 premi臋…!!
W Toyocie taka sytuacja jest wykluczona, bo robotnik nie ma ko艂o siebie pe艂nego kosza 艣rub – gdy wi臋c ujrzy brak gwintu, nie b臋dzie w stanie kontynuowa膰 pracy, cho膰by chcia艂 (zreszt膮 nawet nie mia艂by po co, bo nikt nie rozlicza go z tak pojmowanej “efektywno艣ci”). Ta艣ma musi zosta膰 zatrzymana.
Zachodni kierownicy cz臋sto chwal膮 si臋, 偶e np. w danym tygodniu nie mieli ani jednego przestoju. Ludzie z Toyoty 艂api膮 si臋 wtedy za g艂owy: przecie偶 na produkcji co chwil臋 wyst臋puj膮 k艂opoty. Je艣li nikt nie przerywa procesu, to znaczy, 偶e albo defekty pozostaj膮 niewykryte, albo, co gorsza, s膮 ignorowane (wiemy ju偶, dlaczego).
Ka偶dy nowy pracownik Toyoty s艂yszy na wej艣ciu, 偶e zwolnienie dyscyplinarne grozi mu tylko za dwie rzeczy: niestawienie si臋 do pracy albo KONTYNUACJ臉 PRACY POMIMO ZAUWA呕ENIA PROBLEMU. Nikt nie powie nic z艂ego, je艣li ta艣ma stanie. Prawdziwy k艂opot mo偶na na siebie 艣ci膮gn膮膰 wtedy, kiedy zignoruje si臋 defekt.
Mo偶na gdzieniegdzie przeczyta膰, 偶e ka偶dy szeregowy robotnik Toyoty ma pod r臋k膮 guzik zatrzymuj膮cy ca艂膮 ta艣m臋. To nie do ko艅ca prawda: ten guzik owszem, istnieje, ale s艂u偶y tylko zg艂aszaniu problemu. Najcz臋艣ciej nad danym stanowiskiem zapala si臋 wtedy 偶贸艂te 艣wiat艂o, b臋d膮ce sygna艂em dla kierownika – tego, o kt贸rym pisa艂em w poprzedniej cz臋艣ci, 偶e ca艂y czas stoi na miejscu i czuwa. Zauwa偶ywszy 偶贸艂te 艣wiat艂o ma on na reakcj臋 kilkadziesi膮t sekund – w takim czasie ta艣ma przesuwa si臋 na nast臋pne stanowisko i staje automatycznie (a 艣wiat艂o – zmienia si臋 na czerwone). Zanim to nast膮pi, kierownik powinien przyj艣膰 na miejsce (genchi genbutsu!!), oceni膰 sytuacj臋 i albo pozwoli膰 na zatrzymanie albo skasowa膰 alarm (je艣li uzna, 偶e jest on fa艂szywy lub 偶e problem mo偶na naprawi膰 bez przestoju). W 偶adnym wypadku nie jest karany robotnik, kt贸ry wcisn膮艂 guzik – reprymend臋 dostanie on jedynie wtedy, gdy tego NIE ZROBI, kiedy powinien.
System z guzikiem zapalaj膮cym 偶贸艂te 艣wiat艂o nazywa si臋 po japo艅sku andon i podobnie jak kaizen, bywa nieudolnie kopiowany w naszym kr臋gu kulturowym. W USA i Europie czasami daje si臋 robotnikom mo偶liwo艣膰 zatrzymania ta艣my, ale bez decyzyjnego wsparcia ze strony do艣wiadczonego, kompetentnego kierownika (pami臋tacie zasad臋 przesuwania decyzyjno艣ci o oczko w g贸r臋…?), a przede wszystkim – bez zmiany systemu premiowania za wska藕niki ilo艣ciowe, no i bez redukcji zapasu komponent贸w do niemal zera. W ten spos贸b andon nie zadzia艂a – ludzie nadal b臋d膮 dba膰 wy艂膮cznie o wyrobienie sztywnych norm i p贸j艣cie do domu.
Andon to jeden ze sposob贸w realizacji kolejnej, fundamentalnej zasady systemu Toyoty, czyli automatycznego wbudowywania jako艣ci w proces (po japo艅sku m贸wi si臋 na to jidoka). Pomys艂 powsta艂 jeszcze przed wojn膮, kiedy pan Toyoda produkowa艂 automatyczne krosna i skonstruowa艂 proste urz膮dzenie zatrzymuj膮ce maszyn臋 w razie zerwania nitki. Do dzisiaj procesy produkcyjne w koncernie maj膮 wbudowane takie zabezpieczenia – samoczynnie przerywaj膮ce prac臋 w razie wykrycia b艂臋du ludzkiego (np. braku u偶ycia jakiego艣 narz臋dzia w odpowiednim czasie) albo awarii technicznej. Poniewa偶 jednak nie wszystkie problemy daj膮 si臋 z g贸ry przewidzie膰, kluczowy pozostaje czynnik ludzki, dzia艂aj膮cy w tym przypadku poprzez andon, kt贸ry wraz z przep艂ywem jednej sztuki, redukcj膮 zapas贸w (system ci膮gni臋cia) oraz odpowiednim systemem premiowania (za zg艂aszanie b艂臋d贸w, a nie podtrzymywanie na si艂臋 zaburzonego procesu) czyni ka偶dego szeregowego robotnika skutecznym kontrolerem jako艣ci.
Andon wpisuje si臋 te偶 w kolejn膮 zasad臋 systemu Toyoty: umo偶liwianie prostej, szybkiej kontroli wizualnej. Ludzki m贸zg bardzo efektywnie odbiera i przetwarza bezpo艣rednie sygna艂y wzrokowe – mi臋dzy innymi dlatego tak wa偶na jest obecno艣膰 kierownika “na miejscu”. B艂yskaj膮ca, 偶贸艂ta lampa, jaskrawa kartka kanban na dnie pojemnika, a tak偶e np. “cieniowe” tablice narz臋dziowe (z wyrysowanymi konturami poszczeg贸lnych narz臋dzi, dzi臋ki kt贸rym natychmiast wida膰 brakuj膮ce wyposa偶enie) bardzo u艂atwiaj膮 sprawne, niemal偶e odruchowe wy艂apywanie ewentualnych problem贸w – zw艂aszcza przez ludzi, kt贸rzy wiedz膮, gdzie popatrze膰. “Maj膮c dobre 艣rodki kontroli wizualnej nie potrzebujesz biura i komputera – mo偶esz zarz膮dza膰 hal膮 produkcyjn膮 bez wychodzenia z niej” – m贸wi艂 szef produkcji w fabryce Toyoty z Georgetown, Don Jackson (Amerykanin!!), zapytany, jakim cudem udaje mu si臋 sp臋dza膰 “na miejscu” niemal ca艂y sw贸j dzie艅 pracy – i to ka偶dy.
Ogromne znaczenie ma tu te偶 utrzymywanie porz膮dku: rozumiane nie tylko dos艂ownie (obcokrajowcy odwiedzaj膮cy japo艅skie zak艂ady cz臋sto powtarzaj膮, 偶e mo偶na by tam niemal je艣膰 z pod艂ogi), ale te偶 jako pozbywanie si臋 ze stanowiska pracy wszelkich niepotrzebnych rzeczy (w tym, jak ju偶 wiemy, zb臋dnych zapas贸w) i聽przyporz膮dkowanie ka偶dej potrzebnej konkretnego miejsca, gdzie powinna si臋 znajdowa膰. Takie stwierdzenia s膮 by膰 mo偶e banalne, ale stanowi膮 wa偶ny element ca艂o艣ci. W firmach ameryka艅skich powszechne s膮 legendy o kanapce pozostawionej przez robotnika w drzwiach montowanego samochodu, albo wr臋cz o ca艂ym prototypowym samochodzie (to by艂 akurat Ford Taurus), kt贸re w tajemniczy spos贸b “zagin膮艂” i nie mog艂a go odnale藕膰 nawet wezwana przez manager贸w policja – dopiero po wielu tygodniach okaza艂o si臋, 偶e auto sta艂o sobie spokojnie na parkingu, tylko 偶e zastawiono je dziesi膮tkami spi臋trzonych palet z komponentami do produkcji, kt贸re ju偶 nie mie艣ci艂y si臋 w magazynie i przez ca艂y ten czas nie zosta艂y ruszone z miejsca. W takich warunkach nie da si臋 prowadzi膰 skutecznego nadzoru ani wykrywa膰 b艂臋d贸w i defekt贸w, nie m贸wi膮c o wynajdowaniu p贸l do systemowej poprawy – mo偶na co najwy偶ej dora藕nie gasi膰 po偶ary.
Nast臋pn膮 kwesti膮 jest standaryzacja. W Europie znamy to a偶 za dobrze: superszczeg贸艂owe normy i regulacje opanowa艂y nasze 偶ycie do tego stopnia, 偶e czasem nie mie艣ci si臋 nam w g艂owie to, 偶e mog艂oby ich nie by膰. W naszym wydaniu jest to niestety patologia hamuj膮ca rozw贸j, konkurencyjno艣膰 i kreatywno艣膰, tak jednak nie musia艂oby by膰. Toyota jak najbardziej stosuje standaryzacj臋, ale rozumie j膮 zupe艂nie inaczej. Opis procesu – cho膰by najprostszego, jak przykr臋canie ko艂a samochodu – sk艂ada si臋 tam z trzech cz臋艣ci: sekwencji czynno艣ci do wykonania, koniecznych do tego zasob贸w (materia艂贸w, narz臋dzi, itp.) oraz potrzebnego czasu (tzw. czasu taktu, dyktowanego zapotrzebowaniem kolejnego stanowiska, zgodnie z regu艂膮 ci膮gni臋cia). Tego kanonu nie traktuje si臋 jednak jak Biblii, a jako podstaw臋 do stabilizacji procesu oraz jego p贸藕niejszej poprawy (kaizen) – nie mo偶na bowiem oceni膰, a nast臋pnie udoskonali膰 czego艣, co dzia艂a nier贸wno. Procedury nie s艂u偶膮 w Toyocie temu, by zamra偶a膰 pewien stan, a wr臋cz przeciwnie – by go wypr贸bowa膰, a nast臋pnie usi艂owa膰 poprawia膰. Nowe pomys艂y s膮 przy tym przede wszystkim oddolne – zg艂aszaj膮 je g艂贸wnie sami robotnicy, bo to oni powtarzaj膮 te same czynno艣ci setki razy dziennie, najlepiej wiedz膮 wi臋c, co mo偶na upro艣ci膰 i ulepszy膰. Sformalizowanie procesu nie ma na celu narzucania jedynie s艂usznego modelu post臋powania, tylko umo偶liwienie oceny efektu w spos贸b miarodajny (cho膰 jak ju偶 wiemy, niekoniecznie ilo艣ciowy), eliminuj膮cy wp艂yw przypadkowych odchyle艅. Tak rozumiany standard staje si臋 nast臋pnie przedmiotem konstruktywnej dyskusji skutkuj膮cej dalsz膮 popraw膮 (kaizen).
Ostatni膮 rzecz膮, kt贸r膮 chcia艂em om贸wi膰, jest wzgl臋dny konserwatyzm Toyoty w stosowaniu nowoczesnych technologii. Ta firma nigdy nie przodowa艂a w automatyzacji pracy i we wdra偶aniu technologicznych nowo艣ci, zw艂aszcza w dziedzinie IT. Dlaczego? Po pierwsze, najbardziej zaawansowane technologie rzadko bywaj膮 niezawodne (co my, samochodziarze, wiemy a偶 zbyt dobrze), przede wszystkim jednak – technologia z definicji powinna wspiera膰 proces wytwarzania warto艣ci, a nie dominowa膰 nad nim.
Ile razy w swej pracy s艂yszeli艣cie takie zdanie: “w ten spos贸b mo偶e by艂oby lepiej, ale system na to nie pozwoli” ? Ile偶 razy okazuje si臋, 偶e ludzie pracuj膮 dla “systemu”, usi艂uj膮c przystosowa膰 procesy do jego ogranicze艅, podczas gdy powinno by膰 dok艂adnie odwrotnie…? Toyota uwa偶a, 偶e najpierw nale偶y opracowa膰 proces “analogowy”, zoptymalizowany pod wzgl臋dem wytwarzania warto艣ci i eliminacji strat, dopiero potem mo偶na, na pewnych etapach, wprowadza膰 skrojon膮 na miar臋 automatyzacj臋 – na tyle, na ile pomo偶e ona w osi膮ganiu tych podstawowych cel贸w. Niedopuszczalna jest sytuacja, w kt贸rej wyra藕nego usprawnienia nie da si臋 wdro偶y膰, bo “system nie pozwala”. Je艣li tak jest, to znaczy, 偶e nasz “system” nie powi臋ksza warto艣ci i jako taki nadaje si臋 do kosza.
Im bardziej skomplikowana technologia, tym wi臋ksze ryzyko wyst膮pienia takiej sytuacji. Specjalistyczne maszyny i z艂o偶one systemy komputerowe s膮 bardzo nieelastyczne – modyfikacja ich dzia艂ania, dodanie nowych funkcji lub zwyk艂a zmiana procedury bywa w nich ogromnie kosztowna, a czasami wr臋cz ca艂kowicie niemo偶liwa bez przeprojektowania ca艂o艣ci. To dlatego Toyota zachowuje relatywny dystans do nowinek i wdra偶a nowe technologie dopiero wtedy, kiedy nie ma 偶adnych w膮tpliwo艣ci co do ich potencja艂u powi臋kszania warto艣ci dla klienta. St膮d te偶 przyznawanie pierwszego miejsca ludziom – oni bowiem, inaczej ni偶 maszyny, s膮 niesko艅czenie elastyczni. Mo偶na ich przenosi膰 na inne stanowiska, uczy膰 nowych proces贸w, ba – oni nawet sami wymy艣laj膮, co zmieni膰 i poprawi膰!! Maszyna potrafi tylko realizowa膰 uprzednio napisany program, a mo偶liwo艣ci jego modyfikacji s膮 ograniczone, w dodatku spadaj膮 wraz ze stopniem zaawansowania technologii. Maszyna nie przeprowadzi autorefleksji (hansei) i nie wdro偶y usprawnie艅 (kaizen). Na ewentualne problemy zareaguje w sztampowy spos贸b, a i to jedynie wtedy, gdy zosta艂y one dok艂adnie przewidziane przez konstruktor贸w i programist贸w. Nie jest wi臋c ona dobrym pracownikiem Toyoty, i nawet, je艣li jej zastosowanie jest konieczne – wszak nikt nie klepie dzi艣 r臋cznie karoserii – to musi by膰 poprzedzone dog艂臋bn膮 analiz膮 i testami potwierdzaj膮cymi przydatno艣膰 w tworzeniu warto艣ci.
Jedna z anegdot na temat Drogi Toyoty opowiada o wprowadzaj膮cej j膮 firmie, kt贸ra zbudowa艂a zaawansowany, komputerowy system zg艂aszania problem贸w przez robotnik贸w. Siedz膮cy w dy偶urce in偶ynier widzia艂 na ekranie nie tylko numer stanowiska i nazwisko alarmuj膮cego go cz艂owieka, ale te偶 szczeg贸艂owe informacje o rodzaju b艂臋du, co w zamy艣le mia艂o mu pom贸c w znalezieniu rozwi膮zania. “Oto nasz system andon” – powiedzia艂 manager wizytuj膮cemu zak艂ad instruktorowi z Toyoty, ale ten tylko pokr臋ci艂 g艂ow膮 z wyra藕n膮 dezaprobat膮. Niewiele m贸wi膮c zabra艂 gospodarza do pobliskiego supermarketu, gdzie wzi膮艂 z p贸艂ki dwie papierowe chor膮giewki, 偶贸艂t膮 i czerwon膮, po czym powiedzia艂: “TO JEST ANDON”.
Podobne historie mo偶na by pewnie opowiedzie膰 o karteczkach kanban albo “cieniowych” tablicach narz臋dziowych. To wszystko mo偶na zast膮pi膰 komputerami, pytanie tylko, czy zwi膮zane z tym koszty, komplikacje i potencjalne problemy s膮 na pewno warte 艣wieczki.聽Toyota uwa偶a, 偶e technologia ma tylko wspiera膰 wytwarzanie warto艣ci, a ono podlega przecie偶 ci膮g艂ym zmianom – przeinwestowanie w z艂o偶one technologie mo偶e 艂atwo zablokowa膰 proces ci膮g艂ych usprawnie艅. Andon czy kanban maj膮 tylko przekaza膰 prosty, wizualny sygna艂. Reszta nale偶y do cz艂owieka, kt贸ry musi przyj艣膰 na miejsce i zastosowa膰 tam ca艂膮 swoj膮 wiedz臋, teoretyczn膮 i praktyczn膮, a tak偶e – a mo偶e przede wszystkim – KREATYWNO艢膯. Kreatywno艣膰, jak dot膮d, posiadaj膮 tylko ludzie, a jej niewykorzystanie to te偶 jeden z rodzaj贸w muda.
***
W dw贸ch ostatnich wpisach stara艂em si臋, w wielkim skr贸cie, przedstawi膰 Drog臋 Toyoty. Nigdy nie pracowa艂em w tym systemie – znam go tylko teoretycznie, z lektury pojedynczej ksi膮偶ki. Nie zreferowa艂em jej tu nawet w ca艂o艣ci – ca艂kowicie pomin膮艂em cz臋艣膰 historyczn膮, a tak偶e rozdzia艂 opowiadaj膮cy o tym, jak wprowadza膰 t臋 filozofi臋 w dzia艂aj膮cych ju偶, a niestosuj膮cych jej wcze艣niej firmach. S膮 tam nawet podane konkretne przyk艂ady, z nazwami przedsi臋biorstw (ameryka艅skich) i wynikami transformacji.
John Shook, Amerykanin, kt贸ry jako manager przepracowa艂 d艂ugie lata w wielu firmach, w tym w Toyocie, powiedzia艂 kiedy艣, 偶e “Toyota wykszta艂ci艂a prawdopodobnie najskuteczniejsz膮 form臋 organizacji przemys艂owej w historii. Jej sednem jest ukierunkowanie na w艂asne przetrwanie, kt贸re umo偶liwia zachowywanie si臋 przypominaj膮ce naturalny, ewoluuj膮cy organizm“. O warto艣ci i skuteczno艣ci systemu 艣wiadczy jednak nie tylko opinia tego czy tamtego badacza, ale przede wszystkim – historia ca艂ej firmy i jej osi膮gni臋cia, a tak偶e zdolno艣膰 przetrwania najg艂臋bszych szok贸w, jak kryzysy naftowe albo globalne za艂amanie sprzed dziesi臋ciu lat. Z ka偶dego takiego zdarzenia Toyota wychodzi艂a znacznie szybciej i z mniejszymi stratami ni偶 kt贸rykolwiek z konkurent贸w, a w d艂ugim okresie potrafi艂a przegoni膰 ich wszystkich, nie tylko w wynikach finansowych, ale te偶 w oczach klient贸w. Co r贸wnie wa偶ne, jej system przynosi zdumiewaj膮ce wyniki r贸wnie偶 w innych organizacjach, kt贸re zdecyduj膮 si臋 j膮 wprowadzi膰 – o ile robi膮 to tak, jak nale偶y, a nie w formie zniekszta艂conej przez niew艂a艣ciwe zrozumienie.
Na koniec jeszcze raz zach臋c臋 wszystkich zainteresowanych do poczytania Jeffreya Likera, kt贸ry ca艂e zagadnienie opisuje w spos贸b znacznie dok艂adniejszy, z podaniem dziesi膮tk贸w przyk艂ad贸w i opis贸w autentycznych sytuacji z historii Toyoty i innych firm stosuj膮cych jej filozofi臋 (lub nie). Nawet je艣li nie mamy szans zaimplementowa膰 opisanych tam zasad w naszej pracy (bo jak ju偶 wiemy, trzeba to zrobi膰 kompleksowo w ca艂ej organizacji i jej otoczeniu), to poznawanie innych kultur naprawd臋 niesamowicie poszerza horyzonty.
Swego czasu, w sumie nie tak dawno temu, b臋d膮c jeszcze w Polsce pracowa艂em kolejno w dw贸ch polskich firmach (kapita艂 w 100 proc rodzimy), kt贸re mieni艂y si臋 by膰 liderami relatywnie w膮skich wycink贸w bran偶 HVAC i automotive. Mog臋 tylko stwierdzi膰, 偶e to co w nich si臋 dzia艂o by艂o w sumie ca艂kowitym zaprzeczeniem tego co tu opisa艂e艣. Dos艂ownie ca艂kowitym. Zarz膮dzanie firm膮 i produkcj膮 to by艂 “nasterydowany” system, niewiele zmieniony od czas贸w, kiedy te firmy powsta艂y (pocz膮tek lat 90), zatrudnia艂y kilkana艣cie-kilkadziesi膮t os贸b i produkowa艂y g贸ra kilka pozycji asortymentowych. Oczywi艣cie na co dzie艅 co艣 tam bredzono o rozwi膮zaniach podobnych do tu opisanych, montowano jakie艣 lampki nad stanowiskami, jednak na co dzie艅 by艂 to jeden wielki ci膮gniony chaos, nieprzerwana walka prze艂o偶onych z finalnymi wykonawcami, gdzie jedni drugich starali si臋 oszuka膰. By na ko艅cu uciec do domu i mie膰 wszystko gdzie艣. Najlepszy przyk艂ad to moim zdaniem dzia艂 wi膮zek. Sk艂adanych r臋cznie (tak sumie jest na ca艂ym 艣wiecie), z wcze艣niej przyci臋tych i zakutych (czasami zalutowanych) w odpowiednie (w za艂o偶eniu) ko艅c贸wki konektorowe przewod贸w elektrycznych o odpowiedniej (w za艂o偶eniu) 艣rednicy i kolorze. Nie musz臋 dodowa膰, 偶e samo zakucie to te偶 wa偶na sprawa – jego 艣rednica, minimalna si艂a zrywania, odpowienio zdj臋ta izolacja, nie naci臋ta 偶y艂a etc. Standardowa partia takich przewod贸w to by艂o 1000 sztuk. Kt贸re potem potrafi艂y wisie膰 tygodniami w hali monta偶owej w oczekiwaniu na swoj膮 kolej. Gdzie ew. b艂膮d pracownika obs艂uguj膮cego automat by艂 wychwytywany te tygodnie p贸藕niej. Dodajmy pracownika pracuj膮cego w tzw, czterobrygad贸wce, zmuszonego obs艂ugiwa膰 po dwie maszyny na raz. Dodajmy maszyny, w kt贸rych najwa偶niejsze elementy robocze okazywa艂y si臋 wadliwe, jednak 艣wiadomie dopuszczane do ruchu przez 艣redni nadz贸r na skutek nacisk贸w z g贸ry, bo nagle okazywa艂o si臋, 偶e firmy nie sta膰 na 1000 z艂 na ich regeneracj臋 (warto艣膰 samej maszyny jak i dzienna pradukcja to pewnie setki tysi臋cy PLN), a fabryka musi i艣膰. Najwa偶niejszym sportem pracownik贸w by艂a gra w premi臋; czy na kontroli przed monta偶em kontrolerzy znajd膮 co艣 wadliwego (a kiedy艣 znajd膮 na pewno) w tym miesi膮cu i czy jeszcze b臋dzie to przed naliczeniem wyp艂at. Z tego co widzia艂em w Polsce mog臋 powiedziec tylko tyle, ten tzw. sukces gospodarczy Polski budowany jest wielkim procencie na jednym elemencie – garbie polskich robotnik贸w, kt贸rzy za kilkaset euro miesi臋cznej wyp艂aty p艂ac膮 zdrowiem, zm臋czeniem i poni偶eniem
ciekawe do jakich to samochodow te wiazki robiliscie… czyzby do francuskich? 馃槈
W sumie to do wszystkich. Portfel zam贸wie艅 szeroki. Odbiorcami by艂y tak偶e renomowane firmy brandaj膮ce towar swoimi logotypami. Wi臋ksza cz臋艣膰 produkcji to jednak rozwi膮zania 艣rednioseryjne; okablownie instalacji LPG, hak贸w holowniczych, urz膮dze艅 AGD, jakich艣 skuter贸w montowanych gdzie艣 w Europie z chi艅skich bebech贸w, jakich艣 przyczep rolniczych i innych maszyn.
Benny -podzespo艂y t艂ucze si臋 w Polsce do wszystkiego, a czasem poza logo na naklejce niczym si臋 nie r贸偶ni膮. np g艂o艣niki AST – od Fiata, do Audi po brandowane BOSE cz B&O
Ja pracuj臋 w 艂a艅cuchu pokarmowym jako prosument- recykling 馃槈 i Czasem widz臋 spore partie produkcji trafiaj膮ce na m艂yny… a po艂udnie kraju + po艂udniowi s膮siedzi to zag艂臋bie poddostawc贸w mi. do automotive.
Obs艂uga urz膮dze艅 np wtryskowych wymaga wprawy i 偶adne oczujnikowanie jeszcze wiele lat nie zast膮pi wprawnego cz艂owieka, jak te偶 byle nieuk nie b臋dzie nigdy lepszy od dobrej maszyny.
Ot i 艣wi臋ta prawda o Polsce i polskim syfie… pardon, cudzie gospodarczym.
A do autora artyku艂u SzK mam wielk膮 osobist膮 pro艣b臋. Masz wszelkie kwalifikacje, gi臋tki j臋zyk i lekkie pi贸ro. Czy da艂 by艣 rad臋 opisa膰 ludziom w spos贸b 艂opatologiczny czym jest s艂ynny PKB (produkt krajowy brutto) i dlaczego tym zafa艂szowanym wska藕nikiem, nie maj膮cym nic wsp贸lnego z zasobno艣ci膮 portfela obywateli oraz kondycj膮 gospodarki wska藕nikiem od 12 lat politycy ochoczo wycieraj膮 sobie mord臋?
PKB nie jest zafa艂szowane, tylko mierzy co艣 innego – a mianowicie, w wielkim skr贸cie, sum臋 warto艣ci wytwarzanej przez ca艂膮 krajow膮 gospodark臋. Nie ma nic wsp贸lnego z tym, ile zarabia pojedynczy cz艂owiek – tak jak zreszt膮 偶adna wielko艣膰 statystyczna. Statystyka podaje informacje na temat zbiorowo艣ci, nie ma temat jednostek. Mo偶emy np. poda膰 ile samochod贸w je藕dzi w Polsce, ale ta liczba nie m贸wi nic o tym, czy konkretnie ja mam samoch贸d, ani tym bardziej – jakiej klasy. O to ju偶 trzeba zapyta膰 mnie osobi艣cie, a nie patrze膰 do rocznika statystycznego, bo tam tego nie napisz膮.
bardzo fajnie to wszystko opisales Szczepanie, teraz czekamy na czesc 3 czyli wywiad z pracownikiem (a najlepiej kilkoma) jakiejs fabryki Toyoty, czyli jak to jest w rzeczywistosci
@hooligan.
Dok艂adnie tak to wygl膮da. Ten system jest u nas jakby sparodiowany.
Dzi臋ki za drug膮 cz臋艣膰 tekstu Szczepanie. Jak zwykle bardzo 艂adnie opisane.
Wszystko fajnie, tylko mam pytanie, jak si臋 ma Toyota Way do np. Aygo. Albo do Ace Verso/Pro Ace? Samochody te, zw艂aszcza drugie, s膮 montowane w fabrykach, kt贸re bynajmniej nie stosuj膮 Toyota Way, a nawet nie stosuj膮 zbyt wielu podzespo艂贸w Toyoty w tych modelach.
I jak to jest, 偶e Toyoty s膮 awaryjne, lub 偶e maj膮 defekty w momencie odbioru? Przecie偶 taka metodologia produkcji i kontroli jako艣ci powinna je bezwzgl臋dnie wyklucza膰. Tymczasem Toyota na pewno nie jest bezb艂臋dna, ma艂o tego, s膮 inne firmy osi膮gaj膮ce podobny poziom jako艣ci.
Ksi膮偶ka Likera nie wspomina o Kolinie, ale znalaz艂em artyku艂 m贸wi膮cy o tym, 偶e jak najbardziej ten system jest tam stosowany:
http://www.leancenter.pl/szkolenia/warsztaty-zwiedzanie-toyota-peugeot-citroen
Zreszt膮 nic dziwnego, bo wed艂ug regu艂 opisanych w ksi膮偶ce nawet zakontraktowane przez Toyot臋 firmy transportowe musz膮 pracowa膰 tym systemem, a co dopiero fabryki ich samochod贸w.
A co do defekt贸w, to nie ma na 艣wiecie sytuacji i wynik贸w idealnych. Kiedy艣 pewnie by艂o lepiej, ale i dzi艣 nie jest wcale 藕le na tle konkurencji.
Nie jest 藕le, ale powinno by膰 (niemal) idealnie. Do tego zmierza艂 m贸j komentarz — niezale偶nie od tego, jak bardzo Toyota si臋 stara i jak bardzo ich system jest efektywny, konkurencja najwyra藕niej nie jest gorsza, mimo i偶 niekoniecznie stosuje metodologi臋 Toyoty.
Niemniej zdaje mi si臋, 偶e Sevel, wsp贸艂tworzony przez Francuz贸w i W艂och贸w, raczej nie wprowadza艂 japo艅skich zasad u swoich podstaw 馃槈
Bardzo to ciekawe. Poszukam, za Twoim przewodem, Drogi Autorze ksi膮偶ki Likera. I rzeczywi艣cie przyda艂by si臋 szeroki komentarz kogo艣 kto zna Toyota Way z autopsji. Ju偶 niby by艂 przy poprzednim wpisie, ale b. lakoniczny.
Jestem te偶 ciekaw czy w polskich serwisach Toyoty tak偶e ten system dzia艂a. I jak dzia艂a.
Hmm, jakkolwiek do zak艂ad贸w Toyoty nijak nie znajd臋 偶adnego doj艣cia, to do serwisu mo偶na by艂oby poszuka膰 (cho膰 oczywi艣cie niczego nie gwarantuj臋).
P.S. Przed zabraniem si臋 za wpis pr贸bowa艂em si臋 kontaktowa膰 z dzia艂em prasowym polskiego oddzia艂u Toyoty, ale m贸j email (adresowany do kilku os贸b) pozosta艂 bez odpowiedzi. To nie powinno w sumie dziwi膰, bo zajmowanie si臋 takimi rzeczami nieszczeg贸lnie tworzy warto艣膰 dla klient贸w Toyoty 馃槈 (cho膰 dla szeroko poj臋tego otoczenia – ju偶 mog艂oby).
Szczerze m贸wi膮c brak odpowiedzi o nich dobrze nie 艣wiadczy. Nawet je艣li maj膮 to gdzie艣 to jednak co艣 powinni odpisa膰, cho膰by “przykro nam ale nie mamy czasu”. Dzi艣 nie powinno si臋 ignorowa膰 偶adnych klient贸w.
Zgadzam si臋 w 100% (stad emotikonka w moim poprzednim komentarzu). Niewiele zmienia tu fakt, 偶e jest to standard w艣r贸d polskich importer贸w. By膰 mo偶e powinienem napisa膰 do Toyoty ameryka艅skiej – tam zupe艂nie inaczej traktuja wszelkie kontakty ze 艣wiatem zewn臋trznym, no ale wpis ju偶 powsta艂, wi臋c nie bardzo jest sens.
Dwa lata pracowa艂em wprowadzaj膮c r贸偶ne systemy organizacji pracy w wielu zak艂adach produkcyjnych, jak np. ABB czy Ceramika Parady偶. By艂em w ok. 50 r贸偶nych firmach. Poziom wyj艣ciowy by艂 bardzo r贸偶ny, najcz臋艣ciej wprowadzane systemy to 5S, Kaizen, Smed czy TPM. Og贸lnie ca艂o艣膰 naszych dzia艂a艅 by艂a ukierunkowana na szeroko pojmowany Lean Manufactoring. Z takim do艣wiadczeniem mog臋 powiedzie膰 jednoznacznie, 偶e s膮 tylko dwa istotne czynniki wp艂ywaj膮ce na powodzenie sprawy.
Pierwszy – po stronie “zlecenidaawcy” czyli firmy, kt贸ra chce wdro偶y膰 u siebie zmiany: w艂a艣ciwy wyb贸r “zleceniobiorcy”, czyli firmy zewn臋trznej, kt贸ra ma za wykona膰 zadanie. Jest to kwestia w zasadzie niewykonalna. Zleceniodawca nie wie czym si臋 kierowa膰, a szerokie referencje nie zawsze cokolwiek znacz膮. Tak naprawd臋 jedynym kryterium wyboru zleceniobiorcy powonno by膰 polecenie z firmy, gdzie wprowadzono systemy i si臋 one sprawdzaj膮, szczeg贸lnie po “wyj艣ciu” zleceniobiorcy z firmy – jest to potwierdzenie, 偶e systemy zosta艂y wprowadzone, a kadra zosta艂a nauczona co z tym dalej robi膰.
Drugi – po stronie zleceniobiorcy: jedyne kryterium umo偶liwiaj膮ce wykonanie zadania, to bezpo艣rednie zaanga偶owanie najwy偶szych poziom贸w hierarchi zleceniodawcy. W艂a艣ciciel/Prezes/Dyrektor musi w pe艂ni wspiera膰 wprowadzane zmiany, kt贸re wcze艣niej musz膮 zosta膰 om贸wione i zaakceptowane przez obydwie strony. Cz臋sto zahacza to o co艣 na kszta艂t coachingu personalnego, poniewa偶 zazwyczaj ludzie szukaj膮cy zmian dla swojej firmy szukaj膮 tak naprawd臋 z艂otej r贸偶d偶ki i czarodzieja, kt贸rzy w miesi膮c “ustawi膮” firm臋 od nowa. Taki uk艂ad nie ma szans powodzenia, jest za to mocno wykorzystywany przez firmy wprowadzaj膮ce systemy pracy w duchu wynaturzenia orygina艂u.
Jak bardzo mamy wszyscy tendencj臋 do ruchu na skr贸ty, do wska藕nik贸w ilo艣ciowych, itd. wida膰 doskonale na podstawie wynaturze艅 systemu ISO. Kto z r臋k膮 na sercu mo偶e powiedzei膰, 偶e w jego firmie jest to 偶ywy system codziennie wspieraj膮cy wsp贸艂pracownik贸w..? A przecie偶 ISO m贸wi tylko jedno – zasady ustalasz Ty, ale p贸藕niej trzeba ich przestrzega膰…
A w jaki spos贸b ISO mia艂o by kogo艣 wspiera膰? Certyfikacja ISO jedynie sprawdza czy masz proces kt贸ry przestrzegasz i nad kt贸rym masz kontrol臋. To czy ten proces ma sens albo czy jest w艂a艣ciwym dla Ciebie w og贸le nie wchodzi w gr臋. Tak samo jak to czy produkt kt贸ry wytwarzasz jest wysokiej czy niskiej jako艣ci – wa偶ne jest tylko by by艂y zdefiniowane kryteria ktore ma spe艂nia膰. To jest chyba najcz臋stsze nieporozumienie, kt贸re bierze si臋 z tego 偶e angielskie quality oznaczaj膮ce tak naprawd臋 proces t艂umaczy si臋 na nasze “jako艣膰” maj膮ce w j臋zyku polskim inne, warto艣ciuj膮ce pozytywnie, znaczenie.
Chcia艂bym tylko zauwa偶y膰, i偶 s艂owo “jako艣膰” ma warto艣ciuj膮ce znaczenie wy艂膮cznie w mowie potocznej, i identyczne zjawisko zachodzi tak偶e w j臋zyku angielskim.
Niemniej istnieje poprawny zwi膮zek frazeologiczny “niska jako艣膰”, zreszt膮 sam go u偶y艂e艣.
Nigdy natomiast “jako艣膰” nie wyst臋puje jako “proces”, ani w j臋zyku polskim, ani w j臋zyku angielskim. S艂owo to oznacza tylko i wy艂膮cznie tyle: JAKO艢膯, czyli cecha przedmiotu, kt贸ra okre艣la JAKI on jest. Jako艣ci膮 produktu jest zar贸wno to, 偶e jest niezawodny (lub nie), jak i to, 偶e jest czerwony.
Moze inaczej – ISO opisuje jakosc procesu produkcji a nie jakosc produktu (produkt moze byc gowniany, o ile tylko taki jest twoj cel) a u nas mowi sie o tym “certyfikat jakosci iso” co wiele osob rozumie jako certyfikat wysokiej jakosci produktu.
A w taki spos贸b, 偶e m膮drze prowadzone pomaga, a prowadzone tak jak wsz臋dzie przeszkadza. St膮d bior膮 si臋 przygotowania “na sztuk臋” przed audytami. My udajemy, 偶e stosujemy, audytorzy udaj膮, 偶e o tym nie wiedz膮. Poda艂em przyk艂ad ISO jako systemu, kt贸ry w Polsce jest w 99% przypadk贸w wynaturzony – gdzie tam w og贸le do japo艅skich system贸w organizacji pracy.
Bardzo dobry artyku艂. Jak zdecydowana wi臋kszo艣膰 tutaj. A skoro autor nie otrzymuje wynagrodzenia, to mo偶na go chocia偶 skomplementowa膰 馃槈
Natomiast co do systemu Toyoty uwa偶am, 偶e jest 艣wietny, ale nie spos贸b rozpatrywa膰 go w ca艂kowitym oderwaniu od reali贸w kulturowych. Mo偶na go wdra偶a膰 w innych krajach, ale to zawsze b臋dzie tylko co najwy偶ej bliskie orygina艂u. Przypomnijmy, 偶e dla Japo艅czyk贸w po艣wi臋cenie 偶ycia dla ojczyzny w postaci samob贸jczych atak贸w, samob贸jstwo z przyczyn uszczerbku na specyficznie poj臋tym honorze, albo 艣mier膰 z przepracowania (karoshi) stanowi膮 / stanowi艂y element o tyle o ile normalny.
ponoc najbardziej niezawodny wsrod niezawodnych, oczywiscie Toyota:
https://www.olx.pl/oferta/toyota-avalon-3-0-automat-CID5-IDodDra.html
Obydwa artyku艂y na temat drogi Toyoty doskona艂e. Jak wiele os贸b tutaj, mia艂em do czynienia z “Toyota Way” od wewn膮trz i w wersji praktycznej w kilkusetosobowej firmie, kt贸ra deklarowa艂a wol臋 pozytywnych przekszta艂ce艅 i p贸j艣cia w stron臋 Lean Management/Manufacturing. Na pocz膮tku musz臋 napisa膰 jasno: uwa偶am, 偶e ten system jest naprawd臋 艣wietny w swoich za艂o偶eniach. Jestem fanem _prawdziwego_ LM i p贸ki kto艣 nie wymy艣li nic rewolucyjnie lepszego, to Toyota Way jest bliska idea艂owi.
A teraz, polskie realia: to, co napisz臋 poni偶ej, to moje spostrze偶enia po blisko trzyletnim aktywnym uczestnictwie we wdra偶aniu tego systemu. “Toyota Way po polsku” zaczyna si臋 doskonale – szkolimy si臋, nabywamy 艣wiadomo艣ci, czego nam brakuje, uczymy si臋 narz臋dzi i ich stosowania. Instruktor – wdro偶eniowiec (Maurycy, pozdrawiam, je艣li przypadkiem czytasz!) jest 艣wietny i uczula na typow膮 “drog臋 b艂臋d贸w i wypacze艅” na jak膮 cz臋sto schodz膮 zak艂ady w Polsce. Wszyscy, z managementem na czele, kiwamy ze zrozumieniem g艂owami, skrz臋tnie notuj膮c, czego unika膰.
Przewi艅my wydarzenia do “trzy miesi膮ce p贸藕niej”: nast臋puje etap, w kt贸rym zarz膮d nagle zapomina, po co to wszystko i zaczyna traktowa膰 “wdra偶anie Leana” jako kolejny element kontroli i rozliczania pracownik贸w, pocz膮wszy od kierownik贸w 艣redniego szczebla po szeregowych pracownik贸w. Zamiast zaj膮膰 si臋 marnotrawstwami, “oszcz臋dza si臋”, pogarszaj膮c specyfikacje i skracaj膮c czasy technologiczne – bo to potrafi ka偶dy, z przeproszeniem, g艂膮b, kt贸remu kto艣 da艂 odrobin臋 w艂adzy.
Dalej nast臋puje festiwal sparametryzowanych, zamienionych na wska藕niki + cele 偶膮da艅, stopniowo coraz bardziej nierealnych. Pi臋ciominutowe w za艂o偶eniu spotkania przeradzaj膮 si臋 w godzinne seanse opowiadania bzdur. Prawdziwe problemy pozostaj膮 de facto nieza艂atwione, a nacisk na wska藕niki i krzywe maj膮ce pi膮膰 si臋 w po偶膮dan膮 przez zarz膮d stron臋 powoduje fal臋 drobnych manipulacji przy danych, bo Polacy to kreatywny nar贸d, zw艂aszcza gdy trzeba si臋 “broni膰”. Niewygodne, trudne sprawy s膮 spychane na dalszy plan, bo przecie偶 inne dzia艂y maj膮 wska藕niki na zielono, nie mo偶emy odstawa膰! Z czasem owe wska藕niki, nieub艂aganie pod膮偶aj膮ce rytmem PDCA, staj膮 si臋 zupe艂nie odklejone od rzeczywisto艣ci, manipulacje danymi przenosz膮 si臋 na wy偶szy szczebel, etc. “Droga b艂臋d贸w i wypacze艅” w pe艂nej krasie. Opisana sytuacja to ogromny skr贸t tego, co od jakiego艣 czasu dzieje si臋 w sporej firmie z po艂udnia kraju, 偶eby by艂o zabawniej – wielokrotnie nagradzanej i chwalonej. Przy okazji – kto艣 wspomina艂 o artykule z GW na temat Toyoty w Wa艂brzychu. Mam tam troch臋 znajomych i artyku艂 by艂 jedynie troszk臋 udramatyzowany.
Czytajac artyku艂 i zderzaj膮c go z korporacyjnymi do艣wiadczeniami, chcia艂oby si臋 po wszystkich szkoleniach firmowych powiedziec Panie Szczepan sko艅cz Pan z t膮 utopi膮…co za bajki..w korpo mi臋dzynarodowym to nie przejdzie…w epoce globalizacji tym bardziej..
Ale to bajki nie s膮..Panie Szczepanie 100% racji.. Toyota to organizacja, gdzie wszystkie organy: r臋ka, noga oko itp funkcjonuj膮 jako calo艣膰..bo wszystko scala logika..ci膮glo艣膰, sumienno艣膰..
Za czas贸w studenckich 艂yka艂am ksiazki o Toyocie..potem lata doswiadczenia zawodowego troche to zweryfikowaly…rozczarowaly.
.ale Panie Szczepan to nie bajka…ma pan racje i dziekuje za artykul.. Czlowiekowi wraca wiara…ze mo偶na logicznie gdzie艣 pracowac i generowac zyski w ten sposob..偶e nie trzeba id膮c do pracy wy艂acza膰 my艣lenia..
Oby trafi膰 w ko艅cu na takie 艣rodowisko pracy i czeka膰 na poniedzia艂ek z u艣miechem..
馃檪
Z tym czekaniem na poniedzia艂ek z u艣miechem to bym nie przesadza艂, ale generalnie system wydaje si臋 dzia艂a膰 馃檪